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杨元庆的两次接班:在挫折中成长

“过去一年是波澜壮阔、精彩不断的一年,2013年联想要果断、全面、彻底的转型PC+战略。过去一年也是柳传志第二次卸任联想集团董事长、联想真正进入“杨元庆时代”的一年,杨元庆也交出了一份非常不错的成绩单。

  侯雪莲

  “过去一年是波澜壮阔、精彩不断的一年,2013年联想要果断、全面、彻底的转型PC+战略。”4月24日,在北京举行的联想2013誓师大会上,联想集团董事长兼CEO杨元庆掷地有声地表示。

  过去一年也是柳传志第二次卸任联想集团董事长、联想真正进入“杨元庆时代”的一年,杨元庆也交出了一份非常不错的成绩单。

  “(向时尚)转型很不容易,要穿上比平时小一号的衣服,挺胸收腹提臀。”杨元庆指着自己在时尚杂志封面上的照片调侃道。事实上,此前四年,杨元庆也是一直这样“屏气凝神”地修炼着自己的内功。如今,杨元庆和联想一起迎来了“最好的时光”。

  力量不足时要懂得隐忍

  2005年5月,联想集团正式完成对IBMPC业务的并购。彼时,IBM PC业务的营业额是联想PC业务的3倍,是一起典型的“蛇吞象”的收购。

  2011年在柳传志二次退位前接受《中国经营报》记者采访时坦言,并购初期,联想最担心遭遇三大风险:第一是市场风险,买了Think pad以后,消费者认不认;第二是人才风险,买了这个公司以后员工会不会流失;第三个风险是文化磨合风险。

  为了规避风险,缺乏国际化经验、相对弱势的联想采取了韬光养晦的策略——让出CEO的位置,先学习后实操。

  2005年5月,柳传志第一次宣布退休,辞去联想集团董事局主席职务,由杨元庆接任,并先后聘请了两任外藉CEO,以保证员工与客户的平稳过渡。直至2008年,受全球金融危机影响联想全球业绩出现巨额亏损2.26亿美元,外籍CEO与中国管理层的矛盾也浮出水面。

  从并购初始,杨元庆就一直向两任CEO建议将中国 “双模式”业务模式复制到全球,却一直没有得到有效的回应;以杨元庆为首的中国团队从中国市场上看到了新兴市场所蕴藏的巨大市场机会,主张向新兴市场投入重兵的建议也被搁置。

  “元庆这几年的变化是最大的,在国际化沟通方面的变化几乎是脱胎换骨的”,联想集团主管人力资源的全球副总裁乔健这样评价道。回过头看,乔健认为,“联想中国团队其实有能力更早接过国际化的大旗。”

  在并购前,“复盘”就是联想一个重要的文化。出现亏损后,联想高层复盘检讨,其共识就是要建立“以联想中国模式为主导”的运营团队,隐忍四年的杨元庆及联想中国团队终于要放手一搏。但以杨元庆的资历显然还难以赢得包括基金投资公司在内的董事成员的全部认可。

  关键时刻,柳传志于2009年2月重新出山,说服董事会拿下阿梅里奥,同时成立由八名联想中外高管组成的“联想执行委员会”(LEC)。从并购初始,杨元庆就一直向两任CEO建议将中国 “双模式”业务模式(交易型与关系型)复制到全球,却一直没有得到有效的回应。这一次杨元庆终于得以大展拳脚。

  至2011年11月,柳传志再次卸任联想集团董事长时,联想已实现连续8个季度高速增长。柳传志高调表示“联想并购IBM PC业务成功”,其标志有二,“一是业绩持续发展,二是成为由中国人来领导的真正国际化的企业。”这一次柳传志几乎辞去了联想集团所有行政职务,包括联想集团非执行董事职务、战略委员会和企业管制委员会主席及成员职务,但获聘为联想集团名誉主席及高级顾问,杨元庆则兼任董事长与CEO。

  许多熟识联想的人都明白,柳传志回归联想的两年只是过渡,都在为杨元庆做长远的谋划,其主要职责在于为杨元庆打造一个良好的运营环境,而杨元庆果真不负重望。



  • 责任编辑:川夏

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