《商业价值》杂志:阿里巴巴走向“失控”

2013-05-09 10:20:57  来源:《商业价值》

阿里集团架构

  阿里集团架构

  孙彤

  马云离任阿里CEO的背后,是他推动阿里走向“失控”状态的一种自我选择。

  “作为假冒伪劣的最大受害者之一,淘宝网有切肤之痛,必须采用更多手段彻底打掉这个毒瘤。”4月23日下午,阿里巴巴集团(下称“阿里”)董事局主席马云在发布会上说。

  知识产权的保护和打假,是阿里在解决雅虎产权问题后,整体上市前的最后一个需要攻克的难题。马云选此作为离任CEO之前的最后一次亮相的主题,意味深长。

  从2013年初,阿里的变化似乎没有停止过。马云宣布于5月10日离任阿里集团CEO,又以一纸邮件,将半年前刚刚调整成立的7大事业群,再次拆分为25个事业部,由集团战略管理执行委员会对应分管。随后的3月,阿里金融集团之下又产生了4个事业部。伴随而来的,还有阿里集团新CEO陆兆禧和小微金融服务集团CEO彭蕾的上任。

  虽然已经过去了几个月的时间,但马云为什么离职?为什么要再次将组织细化拆分?拆分之后的阿里,又会是一个什么样的状况?阿里想要走向哪里?外界对个中原因也一直争论不休,让人留有很多疑问。

  事实上这些疑问,同样存在于阿里的内部体系中。从年初开始,阿里内部所有能用的会议室都是时时刻刻爆满。这还不够,据说阿里集团周边的所有咖啡馆、餐厅以及所有能“用来开会”的地方都生意兴隆。

  大面积的时间和空间被阿里人用来拼命的沟通。原因一目了然,内外变化太多太快,似乎谁都摸不清下一步该怎么走,也没有人知道未来会是什么样。这个在2012年创造万亿交易额的巨型互联网公司,在高速的运转和频繁的变化之下,让人感觉忽然走向一种“失控”的状态。

  不过,这或许恰恰是马云想要的结果。

  打散和重构

  在内部人看来,阿里在刚刚过去的两年中的确出现了问题。一是马云发现淘宝越来越像一个帝国。直觉味道不对,当时的解决方案是拆了淘宝;二是2012年的反腐。当市场极高速的成长,管理跟不上就容易撞墙,于是集团又分成了七剑。

  而这一次为什么又要再次打散?不妨先来看看全新的25个事业部,从设计上可归为阿里集团总参谋长曾鸣所说的两类:

  首先是垂直类业务。从最早的淘宝,到后来的天猫、聚划算,以及独立出来的航旅、音乐等事业部,都有特定人群和特定市场价值。

  第二类是基础设施平台业务。比如云计算、支付、物流,这是基础平台业务。今年将试图将其磨合叫做“共享业务平台”。

  “我们希望垂直和垂直业务之间的边界越来越清楚,平台业务跟垂直业务之间的关系也越来越清楚。而当这个问题复杂到一定程度,用传统方法真解不开了。”曾鸣说出动因。

  俯瞰阿里内部结构,不难看出这次的调整不仅将纵向和横向的业务交叉叠加在了一起,而且更加强调横向的共享平台的意义。当不同垂直业务之间产生一些共性的东西,要用系统沉淀到共享平台上。比如你有一套营销流程,其他BU也可以共享使用。

  最纯粹的办法,正是让共享平台变成了一个内部的开源系统,用共同的规范,实现优势共享。无论前端业务多么千变万化,底层系统是稳固的。“这从根本上解决了垂直业务和平台业务之间永远理不清的冲突。”曾鸣说,“我们非常兴奋,终于可以用互联网的方法运营一家企业了。”

  就像很多人都说“消失的淘宝”,淘宝是不是不见了?实际上它是泛化成一个巨大的底层,是整个生态系统最关键的基础。当有基础规则和基础形态沉淀下来,生物才会在上面适应这个环境,生态越自由的生长,淘宝会沉得越底。

  阿里希望的,就是进化出一个真正的共享体系,包括会员系统、交易系统、支付系统、商品管理系统、信用系统,包括一系列底层技术和产品体系等等,而底层的一整套系统的目的,就是任何一个业务只要方向看对了,插在这个底层平台上面都能长出来——这句恰恰证明了阿里对自己以及外部环境不确定性的最大防御本能。

  你会发现其实阿里内部的信息节点很多,并形成了网状的节点式矩阵。当一个组织的构成颗粒变得越来越细小,势必衍生出更多更快的排列组合,很像一种野蛮生长。曾鸣补充, 25个事业部之上的9位管理负责人的角色,就是在各种业务野蛮对冲和极具内耗的时候做判断和协同的。

  而阿里拆分的思路,事业部的数量其实无所谓。从淘宝的一分为三、到7个事业群细分为25个事业部,这些BU并不是调整关键,明天随时可以增加。“而关键在于这个拆分的动作,曾鸣说,后面真正想做的是通过打散和拆分,最终形成一个更统一的电商生态体—— One Eco-system。

  “我们希望组织最后变成网状结构,这样才能够放心的失控。因为大家的目标是一致的。以前那种 Top Down 的管理方式以及组织模式,其实是受到了极大的挑战,我自己也是在适应的过程当中,要容忍自己很多事情不知道,让更多的人才成长起来。”阿里副总裁张宇说。

  不过在很多“失控和需要适应”背后,相对明确的是,这一次阿里的调整,是一次艰难“打散和重构”——不仅为了问题而变革,不是为了水到渠成而变革,而是为了开拓一种没有范本的全新生态局面——就像马云在信中写到的一样。

  一个自组织的高频突变,势必会因为巨大的惯性而产生不适。曾鸣说,把这种新的组织形态、相匹配的文化以及人在这种环境下需要新的一种素质要求,逐渐摸索出一条路来,将是未来两三年内最基础和重要的工作。

责任编辑: 豆豆
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