戴尔总裁:又到了改变的时候了

2013-03-25 10:29:22  来源:中国计算机报

  在众多业内人士眼中,以直销起家的戴尔公司是一家以运作高效而著称的企业。戴尔公司制定的每一个战略,都严格地在高效体系中贯彻执行。从百分之百直销到发展合作伙伴来分销,从单纯的硬件销售商到收购十多家公司转型为端到端的全面解决方案供应商,戴尔的变化有目共睹。如今,越来越多商业客户开始用x86服务器替代原来流行的UNIX架构,BYOD(Bring Your Own Device,自带设备)势头强劲,都是戴尔未来发展的机遇,似乎一切都在朝着好的方向发展。

  不过,现在情况发生了一些变化。戴尔不久前发布的财报显示,戴尔2013财年第四季度的净利润为5.30亿美元,同比下滑31%;营业收入为143.14亿美元,同比下滑11%。再加上戴尔在私有化进程中不断出现各种变数,也许,戴尔又到了需要做出改变的时候了。

  戴尔的组织架构已经进行了较大调整,后端分为软件、服务、企业解决方案,以及终端用户计算四大业务单元,前端则由各个专门的销售团队服务于不同类型的客户。

  新建四大业务单元

  当记者见到戴尔公司总裁兼首席商务官史蒂芬·菲利斯(Stephen J. Felice)时,他已经在亚洲停留了两周时间。面对戴尔表现不佳的财报,作为戴尔公司销售和市场团队的最高领导人,史蒂芬当然要采取新的措施。

  “我要向大家了解这个地区的各项业务做得怎么样,我能够在哪些方面帮助他们成长。” 史蒂芬介绍了他此次亚洲之行的目的,“我们要集结所有的销售人员,向他们介绍公司现在的战略,并对他们进行培训。此外,我当然还要花很多时间去拜访本地的重要客户。我在马来西亚、新加坡和中国都见了很多的客户。”

  对于戴尔财报出现的问题,史蒂芬认为其中重要的原因还是国际金融危机导致很多企业的IT预算大幅下滑,以致整个IT行业的发展都受影响。“我们在很多区域市场都可以看到PC的销售量在持续下降,这是一个非常重要的原因。”史蒂芬说。

  不过,史蒂芬认为企业级产品的需求还是在不断上升。“我们的转型战略帮助我们在一定程度上克服了市场局势不佳的困难,而且我们看到这个市场已经有了好转的势头,虽然还没有恢复到强劲增长的状态,但是我相信这种好转会在接下来一段时间内继续下去。”他补充说。

  史蒂芬特别强调,戴尔的组织架构已经进行了较大的调整。现在戴尔公司的业务分为四大单元——软件、服务、企业解决方案,以及终端用户计算。也就是说,戴尔公司已经对原来的SMB(中小企业事业部)和PLE(大型及公共企业事业部)这种以客户类型进行事业部划分的方式进行了重组。在销售和市场的前端,则是由史蒂芬领导的全球商务组织(Global Commercial Organization)负责,以不同的专业团队去服务各类客户。“比方说,我们有专门的销售团队服务于中小企业客户,有专门的销售团队服务于大型企业客户,还有专门的销售团队服务于中型企业客户。这样的划分保证了各个销售团队之间是没有冲突的。”

  将沿袭多年的前后端均按照客户划分部门的组织架构,调整为后端产品部门按照业务划分,前端仍然由专属团队服务不同客户的形式,戴尔的这种调整似乎是从之前的特立独行,转变为IT企业普遍采取的企业架构。不过,这种架构显然更适合提供多产品、多应用、多服务的厂商,也更显示出戴尔希望更彻底地转型为端到端解决方案供应商的愿望。

  据记者进一步的了解,戴尔总部已经调整就绪,戴尔在中国市场的体系架构很快就会发生相应的变化。

  继续收购 加速融合

  过去几年,戴尔已经陆续收购了十多家企业,而且收购的目的性非常明确,就是要为企业级客户提供更全面的软硬件产品和解决方案。

  “我们将继续执行收购策略,以不断落实我们既定的战略,去支持建立开放的系统架构,帮助我们的客户实现技术转型。”谈到戴尔已经收购的一些企业给戴尔带来的价值,史蒂芬介绍说,“我们从收购的Quest Software公司获得了一系列软件工具,使得我们能够为客户提供数据中心的运营服务。这些软件可以让客户了解到其运营中心的全部运行情况。我们收购的 SonicWALL公司可以帮助客户提高安全防护水平,Clerity Solutions和Make Technologies则提升了戴尔在软件和服务方面的能力,它们提供的应用可以使我们的客户更轻松地从专有环境转向基于开放标准的数据中心。Wyse Technology提供的软件可以使我们从虚拟化的数据中心延伸到虚拟化的客户端,用户甚至可以通过远程控制中心来管理智能手机 上的图片。”

  对于企业并购后的整合难题,史蒂芬表示,戴尔已经有一整套策略,以便让收购来的企业尽快融入到戴尔的产品和销售体系中。他介绍说,戴尔在并购之初就会考虑目标企业的产品和解决方案与戴尔原有产品和解决方案有着怎样的整合关系,多快能融合到戴尔现有系统中来。越是接近戴尔战略的被收购对象,其整合速度就会越快。

  “如果收购的是系统管理公司或者是安全公司,整合速度就会非常快。但是如果收购的是软件企业,因为这对于戴尔来讲是相对较新的业务,所以我们希望能够在真正透彻地理解它之后再进行完全的整合。这可能需要一两年的时间。”史蒂芬强调,“我们最终的目标肯定是整合成为一家公司,以统一的公司形象面对市场。

  戴尔是如何将被并购企业很好地融入戴尔的,戴尔中国区公共事业部与大企业部总经理李慧有着切身的感受。李慧必须花费更多时间与这些企业打交道。在她看来,她和她的团队在这方面做得最多的工作包括以下两方面:

  一方面是培训。这种培训不仅是技能、销售培训,更重要的是要把并购的产品和解决方案放在戴尔的整体解决方案中心中,让戴尔的员工和客户在实际的应用环境中了解这些产品和解决方案。“大家在上海的戴尔解决方案中心基本上可以看到所有的端到端解决方案。比如Wyse Technology在医疗行业平台、能源行业平台的应用。”李慧介绍。

  另一方面是和这些企业的员工一起做客户计划。“我们和被收购公司的同事一起参与到客户的项目中去,一起去拜访客户,通过成功的案例把它们的解决方案融合进来。这是我们全球的策略,我们在本地也有很好的执行计划。”李慧说。据悉,目前EqualLogic、Compellence、Force10 等被收购企业的产品已经完全融合到戴尔的服务器、存储、网络等基础架构平台上了。

责任编辑: 豆豆
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