变与不变:浅析联想的全球化VS文明冲突

2013-03-20 17:03:45  来源:彭博商业周刊

  联想集团董事局主席兼CEO杨元庆不是盛田昭夫,不是李健熙,跟索尼和三星公司成功美国化不同,中国公司全球化还是以中国为中心向外辐射;杨元庆不是张瑞敏,不是任正非,他处于苹果创始人史蒂夫·乔布斯所引领的计算机技术和消费电子的交汇处,更需要突破科技与人文的火力交叉点;杨元庆不是政治家,不是历史学家,但他深入全球化冒险旅途中,时刻遭逢文明冲突理论带来的冲击。

  除联想外,从华为到海尔到万向到三一到吉利,从非洲到美洲到欧洲到澳大利亚到东南亚,伴随着中国成为世界第二大经济体,中国企业正追随日韩两国当初途径,打造中国式跨国公司。2012年,《财富》杂志世界500强榜单上已有73家中国大陆公司(含香港在内,不包括台湾)。中国人看上去也越来越财大气粗、有面子。“我的同事去达沃斯,几十个分会场都没法绕开中国。未必是好话,但总比没有人理你强多了。”联想控股董事长柳传志说。但细数该500强榜单,中国没有一家能与当初索尼和如今三星比肩的、真正具有全球影响力的品牌公司。这就是中国在全球价值链地位的写照:大而不强,靠体量取胜。

  美国国家情报委员会预测,2030年前中国GDP将超过美国成为世界第一。商业史作家吴晓波说:“中国让出第一大经济体的时间是1826年,中国经济总量的增加和大公司的出现在未来十年是大概率事件,在这样的背景下再来看联想全球化,它在某种意义上其实是国家事件。”但吴晓波认为,联想和中国式跨国公司的同行们正面临三个世界级的难题:一、当一个国家变成全球老大的时候,它向全世界输出的除了商品、物质以外,还必须要输出文明和价值观;二、中国在历史上几乎没有管理全球公司的经验,中国人和欧美地区英语文化的人有大量文化冲突;三、你所在的行业如果不是高成长性的,你再牛也没用。

  1993年,美国政治学家塞缪尔·亨廷顿发表《文明的冲突》。中国企业跨国公司化过程中,这个命题依然是最大挑战。全球PC霸主联想集团,是和巨无霸的中国一道在后现代工业世界里革命性普世崛起,还是在粗暴和规模狂欢中沉沦?这依然取决于联想在面对文明冲突时,能作出怎样顺应全球潮流的改变,同时如何保持能贡献于全球潮流的不变价值。用吴晓波的话说,就是:“联想如果想当一位伟大的将军,必须打一仗改变历史。”

  跨国公司化的联想从表面上已经越来越多改变着员工的生活。联想高管每星期置身不同时区,一天24小时,两名助理分别承担12小时的联络工作。“抓住空子就休息,实在困了也不敢喝咖啡,长期用咖啡刺激对身体不好。这就是全球化的代价。”杨元庆在美国的助理于智博告诉我。杨元庆本人的交游也在发生改变。微软CEO鲍尔默逗留北京期间专程到杨元庆家里拜访;Intel CEO保罗·欧德宁在宣布退休前与杨元庆在中国黄山面谈;杨元庆住在美国罗利时,也常邀请当地名流包括一些公司总裁以及北卡罗来纳大学校长到他家做客。“这说明杨元庆国际地位的上升。”联想集团美国总部产品发布总监王伊宁说。

  让我们深入这群人和这家公司——面对文明冲突时,如何进行人格重塑?从观念到做事,如何进行艰难的改变和不变?这种变与不变,多大程度上决定着联想能否成为受人尊敬的品牌跨国公司?

  亨廷顿称,后冷战世界的冲突根源将是不同的文化,联想集团跨国公司化过程中,从创始人柳传志开始,在应对此种冲突时,就需要直面这一问题:哪些层面需要改变,哪些灵魂不能改变,甚至要求外国员工改变。

  柳传志感觉到世界已经变了。十多年前柳传志和夫人去意大利旅行,想买一个公鸡母鸡造型的台灯,因为他父亲母亲都是属鸡的,结果外国导游和店主看他们夫妇都是“你一个中国人买得起买不起啊”的眼神,柳最后把台灯、家具和画都买下来了,周围好多游客都来围观。“但你看现在中国人不是遍地买东西吗?”柳传志说。但伴随着联想集团全球化,柳和他的同事们成为强势者,而外国同僚固有的文化底蕴或者说骄傲却依然摆在那里,柳传志已经不能用作为顾客的尊严回敬店主,相反首先需要直面的改变是:如何妥善处理跟外国员工的沟通方式。

  2009年4月柳传志到联想集团英国分公司开会,台下都是岁数较大的绅士型同僚,就跟当初意大利店主看他一样,“原来IBM管理层做不好,凭什么你们中国人就能做好?”柳传志说他知道许诺没用,就着重讲了四张照片的故事,都是关于当年联想创业时怎么对待中国员工的。有一张是养猪场,1988年中国物价闯关失败后物价飞涨,联想花了10万块钱在山东办养猪场,让员工能继续吃到肉,柳传志想用这张照片说明联想一直把员工挂在心上。

  柳传志说,在企业里,三种不同的人有三种不同的追求,基层员工要的是生活安定能过好日子,那就要恪尽职守,公司好了你自然能得一份好。中层会想得更多,你要想办法培养他,给他更大的舞台,同时要求他仅把自己的责任做好还不够,还要有创造力,有更强的上进心。最高一层当火车头的要求就更高,要把联想的事业当成自己的命,做任何事情不能先顾自己,要先想到联想,但联想做好了以后你就是真正的主人。

  柳传志称,2011年11月他辞去联想集团董事长后,几个欧洲员工给他写信,大意是最初的确很悲观,但现在很热爱联想这家公司。“中国员工是有不少热爱这家公司的,外国人是不是真热爱不好说,但随着公司品牌、声誉、利润和自己收入的增加,他们逐渐热爱起来很正常。上次我到美国公司去,随身是个老保镖,他就说这两年工资有所调整他很高兴,多少年都没涨工资了。”

  但柳传志认为联想在跨国公司的征途上必须有不变的东西:某种他视为价值观或灵魂的东西。2009年柳传志重任联想集团董事长后主抓企业文化建设,第一条就是“想好了再承诺”。柳传志称瞧不起话说得老大、事却做不到的人,“根本不愿意和他们来往”。联想集团创业元老、现联想控股监事会主席李勤说:“你既不能说这件事绝对做不成,也不能说这件事我绝对做得成,留有的余地就是事在人为。”

责任编辑: 豆豆
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