百胜失算中国棋局 跨界玩家难以“完胜”
百胜失算中国棋局 跨界玩家难以“完胜”
第24期
大公财经出品
责编:欧阳卿

百胜餐饮在中国设下了两个品牌,一个是肯德基,一个是必胜客。2012年,这两个连锁品牌爆出“药鸡门”事件让百胜形象大打折扣,耕值于中国20多年的百胜集团,始终绕不过食品安全这道坎。其快速扩张,最终带来的是品牌价值陨落和市场份额下滑。

      反观中国市场地位,于百胜的重要性不言而喻,其利润占百胜集团利润总额40%以上。而百胜在中国的加速扩张期偏偏遭遇经济低迷,原材料成本上升,这些因素完全处于意料之外。几十年间,中国变了,百胜也该变了。


“药鸡门”凸显内控问题


肯德基“药鸡门”事件,带给百胜的不仅仅是品牌形象的跌落,更是中国市场份额下滑。

去年12月下旬,肯德基原料供应商山东六合集团的养殖农户将违规抗生素等药物添加到饲料中一事被央视曝光。两个月后,百胜宣布淘汰高风险鸡舍,强化已有供应商管理体系,保障鸡肉供应。这一“雷霆”行动,虽暂时消除了恐慌,却无法扭转百胜集团在中国业绩下滑。

2013年1月,百胜旗下中国肯德基同店销售额急挫41%,必胜客同期下滑15%。2月初,其财报称,2012年第四季度中国销售额下降6%,预计本季度中国同店销售额大降25%。

这是百胜在中国发展的首次减速,正如三聚氰胺导致2008年乳品企业几乎全线亏损,味千拉面“骨汤门”爆发后两月内同店销售下滑35%至40%一样,食品安全隐患带来的最终结果是企业市场份额及利润的下滑。【详细

百胜染上“扩张综合症”


在百胜的字典里,中国市场是一块“大肥肉”。过去10年,百胜每年在中国新增门店300至500家。较之西式快餐的主要竞争对手麦当劳,百胜在中国的烧钱程度为最。

从1987年肯德基进入中国以来至2012年一季度,百胜中国拥有3819家肯德基餐厅,801家必胜客欢乐餐厅,29家东方既白,以及425家小肥羊餐厅(于2012年2月收购其股权,使小肥羊在香港市场成功退市)。2011年百胜中国的收入和营业利润达55.7亿和9.1亿美元(约353亿和58亿元人民币),占上市公司的44%和50%。虽中国市场“跑马圈地”成效显著,但家大业大后,成本及内控问题逐渐凸显。

因对供应商管控不利导致肯德基“速成鸡”事件,亦是内控问题之一。但据接近百胜的内部人士透露,在“速成鸡”事件曝光前,百胜中国市场就已出现销售额下滑迹象。大步扩张后,百胜走入“消化困境”。【详细

增长点在何处?

若以餐饮行业的平效指标衡量,百胜中国有其值得骄傲的资本。国内餐饮公司中平效较高的是全聚德、湘鄂情和味千拉面,但仍不及百胜每平方米2.4万元的平效指标,所以其毛利率能保持在60%左右的水平。

对于中国大多餐饮连锁企业来讲,60%以上的毛利率难以想象。而百胜的做法是,一面是压低供应商价款,一面提高客户端产品售价。在采购环节,其苛刻的采购政策,不仅压低进货价格,更大量占用供应商的押金及保证金,甚至有业内人士称其无限期延长对供货商的结算货款;而在客户环节,采取差异化模式,保持高端定价。

这一举措,带来了收入增长,成本降低,却输在了食品安全一环。长期的竞价政策致使供应商在产品成本上大做文章,而百胜,成了最终的买单者。

百胜很幸运,随着中国经济的增长而壮大。而中国经济调整期,它却忽视了食品通胀、人工成本上涨以及竞争对手同时分羹的压力,一直将主要战略功力用在收购小肥羊,与苏宁电器一并打造购物一体化,下沉渠道开辟疆域。

这一看似多产业进攻的模式亦有其弊端。百安居曾因快速扩张而陷入本土化陷阱,“山叶”、“阿迪达斯”、“克莱博恩”、“大宇”等知名企业曾因未能专注本业,而陷入举债的循环。“大而不倒”是对企业战略的考验,如不改变原有的扩张模式,百胜在中国市场难以“完胜”。【详细

结语

   过去,百胜被誉为跨国餐饮的范本,旗下肯德基和必胜客在中国的扩张模式一直是“快速开店+创新菜单”。与大多企业通过加盟店进行扩张不同,必胜客在华扩张均为直营模式,肯德基仅10%左右为加盟店。其优势是,更好地对接终端服务,合理控制价格,较之加盟店获得更多利润。

   如今,面对越来越多的竞争者抢食中国市场,百胜内控问题屡见报端。至少在大多竞争对手看来,百胜的日子没有以前那么好过了。

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