[中外管理]2012商业红黑榜

2013-03-05 13:38  来源:中外管理

  社会化营销全面兴起

  关键词:平台化重塑品牌思维

  影响指数:★★★★★

  2012年中国网民达到5.8亿,而4亿以上的主流网民均分布在微博、SNS、个人空间以及购物分享网站等多个社交平台上,其中微博独占鳌头获得一半左右的份额。新浪凭借其在微博领域的领先战略得以在后门户时代获得自己的独特优势。与此同时,已经凭借QQ拥有7亿用户的腾讯则后来者居上,凭借微信的熟人网络力量迅速绑定了2亿国人的手机,而刚刚翻过2012年,微信用户更是再次突破3亿大关,使得中国人真正迈入移动互联时代。基于移动互联的APP应用正在迅速涌现,并充分聚拢人气。

  如果说社交媒体已经成为中国网民聚集和分享信息感受的核心平台,社会化营销则必然成为企业推广品牌的首选。在分享和传播的基础上,社会化营销本质上更加关注人与人之间的沟通和理解。有人绝妙地比喻,传统营销是让顾客知道你,而社会化营销则是为了让受众喜欢你,并成为品牌发展的自动传播者和推广者。

  不要以为社交平台只是新兴行业在独创和独享,海尔、苏宁、万达等传统商业大鳄均在不约而同地酝酿和实践打通线上线下、实现平台化运营的庞大商业计划。从直接推广到一起分享共同建设,品牌的含义再次被刷新,无论对于成熟品牌还是新晋品牌,社交化平台都成为其了解消费者,挖掘潜在市场的利器。

  李嘉诚高调完成财产分割

  关键词:让公众见证“家务事”

  影响指数:★★★★★

  2012年5月25日,李嘉诚出席旗下公司股东会后,主动向媒体揭晓了他的财产分配计划。

  一直中规中矩跟随父亲多年的长子李泽钜将掌管长和系资产,此举让李泽钜正式掌控市值逾8500亿港元、涉及22家公司的上市王国,并成为华人新首富。另一方面,李嘉诚称会全力帮助喜欢自主创业特立独行的次子李泽楷收购心仪的公司,但新业务将不涉及公司的六大板块。李嘉诚视他的“李嘉诚慈善基金”为“第三个儿子”,将由两子共同管理。

  在发表完分产计划后,李嘉诚再次强调暂时没有退休计划。这个分产规划有三个亮点:一是让公众见证“家务事”;二是给公司长远发展建立了一个稳定框架;三是让股民放心,尽到了公众公司的责任。

  这些年豪门争产案不断上演,从澳门赌王的四房争产案到霍英东家族的遗产纠葛,让李嘉诚很早就看到了制定公开透明合理的财产分配案的必要性,在自己可以把控局面之际完成这一切,再次证明华人首富的确有着不一般的战略远见。

  事实证明了一切。84岁的李嘉诚在2012年连续六年蝉联香港首富,而且财富“逆市”增加80亿美元,总财产达到300亿美元,增幅36.36%。对于广大家族企业来说,良性的传承安排和继承机制是企业长青的第一生产力。

  方洪波全面接手美的

  关键词:“东家”式传承

  影响指数:★★★★

  2012年8月25日,美的帝国创始人、70岁的何享健交出手中的接力棒,年仅45岁的职业经理人方洪波小心接过。此外,何享健45岁的独子何剑锋也首次进入美的董事会,并将代表大股东的权益参与核心决策。

  尽管何剑锋之前创办盈锋集团已经获得不错口碑,但在接班人的位置上,何享健依然选择与儿子同龄却已经操盘美的多年的职业经理人——方洪波。同时,由方洪波牵头的六人管理团队也已经确定,用经理人集体接棒来形容此次美的接班更为恰切。

  在何享健看来,选择自己一手培养的职业经理人团队接棒,是美的继续壮大以及摆脱家族企业治理结构弊端,进行集团整体上市的必然举措。如今,中国众多的民营企业老板面临棘手的接班问题。之所以棘手,一个重要原因是缺乏股东思维,把股东权力、经营权力、监管权力全部紧紧抓在手里,可是连续两代都有这样全面管理能力的情况,少之又少。而把日常经营管理权力放给优秀且可更换的经理人手中,企业传承人专心行使股东和监管权力,做个好“东家”,才是更有借鉴意义的“二代传承”。何享健以开阔的胸襟和非凡的勇气,为中国式创业者与职业经理人的合作进行了耳目一新的新探索。

  阿里巴巴主动退市

  关键词:“上市”不是创业唯一归宿

  影响指数:★★★★

  2012年6月6日,阿里巴巴集团宣布旗下B2B上市公司阿里巴巴(01688,HK)于6月8日停止交易,6月20日正式退出香港联交所。对于此次私有化,阿里巴巴集团董事局主席马云表示:“将阿里巴巴私有化,可让公司免于承受拥有上市子公司所需面临的压力,能够制订对客户最有利的长远规划。私有化也可为股东提供一次具有吸引力的变现机会,不必用较长时间等待公司完成转型。”

  长久以来,中国众多高科技企业的终极目标就是资本市场,上市带来的一夜暴富的神话一度让人们感到目眩神迷。但随着近年来海外资本市场动荡不定,所谓的中国概念股也从最开始的价值百倍不断下探。以阿里为例,其B2B业务的下滑,直接导致资本市场表现欠佳,股票价格一路下降,此时主动退市的确需要壮士断腕的勇气。但从长远看来,关注企业自身的经营表现而非仅仅是股票市场的涨跌,才是许多正处于发展阶段的中国企业最该考虑的核心问题。

  上市本来就是一把双刃剑。缘何许多国外知名老牌企业经过百年沉淀依然远离资本市场?他们正是为了给自己的业务发展制定更加长远的目标规划,不受分散性市场以及投机分子的影响。上市梦,不该是中国创业者的唯一梦想。

  小米神话打破“山寨”咒语

  关键词:苹果式营销的中国版

  影响指数:★★★★

  两年712万台的销量,2亿美元的利润,小米手机可谓创造了神话。早在2012年1月4日首次销售就在3个小时售罄10万台,此后销售量一直在以令人匪夷所思的速度攀升。最惊人的记录是在10月23日,小米手机1S标准版、电信版和青春版三版共计35万部同时开放销售,仅4分05秒就售罄。

  小米手机诞生以来,以豪华配置、超低定价,吸引了年轻族群的狂热追捧,而一直坚持分批次互联网预订销售的模式,则最大限度地激起了消费者的购买欲望和想象空间。

  雷军表示:小米饥饿营销借鉴于苹果,却有自己的特色——每年只推一款产品,通过电商平台节约昂贵的线下成本,通过手机配件以及周边衍生品增加利润,当然最重要的还是营造所谓的“米粉文化”,让人们在等待中依然感受到希望和快乐。同时,最让人感到惊喜的是,小米成功,一举把中国手机从山寨时代引入品牌创新时代,以小米为领军的一批本土品牌,使国际 大牌在中国市场感受到前所未有的压力,给中国制造带来难得的新气象。

  三一与“大象”起舞

  关键词:从投资中国到“中国投资”

  影响指数:★★★★

  三一重工在龙年春节后宣布收购号称德国大象的全球混凝土泵第一品牌——普茨迈斯特,上演了一曲龙象共舞的开年戏。三一旗下子公司三一德国有限公司联合中信基金收购普茨迈斯特100%股权,其中三一德国收购90%,中信基金收购10%。三一德国的出资额为3.24亿欧元(折合人民币26.54亿元)。

  与以往收购不同的是,三一此次不仅留用了德国的管理层,还承诺绝不裁员,因此很快获得海外市场的认可。

  除了三一的收购,2012年中国企业还有许多强强联合的大手笔。中海油收购加拿大尼克森,中信收购里昂证券,都是收购对方100%股权。在国际化的道路上,收购是必然之举,但如何以包容的心态收购同行业强手,则是目前中国企业出海需要完成的必修课。在巩固中国市场之余,从对手那里获得海外市场和技术的双重准入证,需要的不仅仅是庞大的资金,还考验着中国企业的管理能力和包容心态。

  这一轮走出去,已从以往的弱势并购到如今的强势整合,中国企业地位的不断提升和管理实力的增强,也使中国企业的海外之路不再荆棘遍地。而欧债危机的扩大化,使中国企业可作为输血救星的形象进行多起并购,正是这种局势变化最好的证明。

  优酷与土豆合并

  关键词:“冤家”联手

  影响指数:★★★★

  2012年8月20日,古永锵生日之际,优酷与土豆正式合并,新公司成为中国最大的视频网站。终于有了绝对的霸主,占有整个行业超过30%的份额,30亿美元的市值,以及上下游资源的积累都使此次合并让新的公司在未来有了最大的胜算。合并不足半年,2012年年底权威机构的调查数据显示,合并之后,优酷、土豆两个品牌依然在品牌影响力方面处于领先地位,分别有50.5%和30.7%的视频用户经常使用优酷和土豆。在视频用户喜欢的视频网站中,优酷、土豆分别以42.9%、21.6%的比例遥遥领先。同样在年底,作为优酷和土豆网合并后的第一份财报新鲜出炉,财报显示:优酷和土豆第三季度总净营收为5.022亿元人民币,其中来自于优酷的净营收为4.835亿元人民币,可以说两者整合之后的效应已经开始发酵。

  2011年酷六遭遇清洗式收购之后,视频网站的盈利模式一直遭到诟病,购买带宽的昂贵成本以及长期免费模式积累的用户习惯,都一度让这个从2006年开始喧嚣的行业变得前景渺茫。土豆和优酷,作为行业中最早也最为终端认可的视频网站,从劲敌变成自己人,走的的确是对抗行业严冬的最佳道路。

  更值得推广和借鉴的是,二者合并之后形成合中有分的新商业模式,并制定了“优酷更优酷,土豆更土豆”的双品牌战略。具体而言就是,在一些可以追求规模和平台效应的领域实施整合,比如打通优酷土豆广告投放系统,能够帮助广告主实现广泛覆盖和合理到达,同时也解决了跨平台投放的重叠度的问题。分的方面则更加针对既有的网站内容,以及双方不同的用户特性和品牌文化,为优酷和土豆分别量身定制了短期和长期的发展规划。其中优酷更针对精品化产品,而土豆则强调个性化和创新。从这个角度看,1+1绝对大于2,这是一种真正的超越。

责任编辑: 岩实
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