交行经营模式转型:走进互联网+ 探路线上第二交行

  夏心愉

  走进“互联网+”时代,交行的深改将别有一番风景。

  《第一财经日报》独家获悉,一方面,交行近期已经悄然成立了互联网金融业务中心,借此把业务、产品、技术方面的架构搭好;另一方面,交行还将探索引入民营资本合作设立互联网金融子公司的可行性。这些步伐,交行将靠打造线上“第二交行”来迈出。而上述探索中的互联网金融公司最后若得以筹建,还将成为其探索子公司经营之路的一个试水样本。

  就在一个月前,央行金融研究所所长姚余栋建议鼓励银行设立互联网金融子公司,这被业界解读为监管层已释放出积极信号。如果说,银行本有中介和信用两种功能属性,那么前者已因市场上跨界共享的新兴平台替代效应而不断弱化,后者却在不断增加,大量业务由线下转到线上,“息差银行”逻辑不断向“财富管理银行”演进。

  “在这个过程中,互联网将深入商业银行核心业务,成为核心竞争力所在,实现商业银行自身及其所服务客户价值的‘双提升’。”交行董事长牛锡明在接受本报专访时称。推及交行改革全局,打造线上“第二交行”并非一掷孤立落子。用牛锡明的话来说:“互联网金融这一新业态将成为未来交行经营模式转型的平台。”

  线上“第二交行”做什么?

  第一财经日报:当面临利率市场化和互联网金融等挑战,交行将选择一条怎样的发展之路?打造线上“第二交行”的战略地位何在?

  牛锡明:交行推动转型提出“四条标准”,即:追求低资本消耗、低成本扩张的利润增长;在“两化一行”和跨境跨业跨市场方面做大利润贡献;用互联网金融领先创新带动发展;用服务提升带动发展。同时,转型发展要突出“八大业态”,即:金融市场、贸易金融、国际金融、消费金融、财富与资产管理、投资银行、互联网金融、综合化金融。落实到具体推进,我们打算分三个层次来做:“线上线下”齐头并进、“分行和事业部”两条腿走路、“三位一体”(人工网点+电子银行+客户经理)网络转型。考虑到进入“互联网+”时代,金融创新已是以互联网为基础设施和实现工具的一种新金融业态,未来几乎所有企业的产品和服务都要具备互联网基因。

  日报:线上“第二交行”要做些什么?过程中是否考虑成立互联网金融子公司?

  牛锡明:交行近期已成立互联网金融业务中心,为下一步工作搭起框架。接下来会考虑新设互联网金融子公司,并研究引入互联网类民营公司进行合作的可能性,探索对互联网金融业务实行市场化经营。

  对于线上“第二交行”的打造,我们重点要做三件事。一是以互联网思维打造互联网金融,把商业银行创新融入互联网,结合银行优势做顶层设计;二是整合“线上线下”渠道,搭建互联网金融的共享、跨界和交易平台;三是争取提供更有市场的金融服务。提升到全行的经营模式来看,打造线上“第二交行”只是一种体现形式,我们要做的是整体“互联网转型”,包括三个方面:第一是探索以公司化的方式为全行互联网转型进行探索;第二是运用互联网思维和工具,对存量客户价值再挖掘,推动全行数字化;第三是探索用组织机制的破局固化前两者的成果。

  “互联网转型”怎么转?

  日报:怎样理解“将商业银行创新融入互联网”?哪些方面能体现,交行的路径是“互联网+”,而不是就原有业务简单“+”个互联网?

  牛锡明:互联网金融平台将先期成立网络投融资公司及收购成立第三方支付公司,从整合内部资源起步,与外部合作伙伴开展多种形式的跨界共建、众包协作和社会化营销,进而撬动社会资源,形成内外部循环的生态环境。通过跨界创新和生态建设,金融和产业相互融合渗透,彻底转变银行的传统服务模式。

  具体实施上,交行将持续推进“三大创新”。

  平台创新方面,传统商业银行融资业务受到资本、负债和风险的制约,在经济新常态下发展面临瓶颈,同时信息传导的不断扁平化也让客户在消除信息不对称和提升金融效率方面提出更高要求。而平台则以轻资本、高拓展性、流量驱动、精简中间环节等特性,贴近当前市场和客户的需求变化。交行的互联网金融建设就是从网络投融资平台起步,目标是成为开放的、承载覆盖客户全生命周期的一揽子金融服务的大资产管理平台。这也是交行为整体向轻平台模式转型试水探路。

  支付创新方面,由于支付业务是汇聚流量、提升客户黏性、积累数据的重要手段,流量和数据也是其他金融业务开展的基础,因此交行将把支付体系作为整个互联网金融平台的骨架,贯穿所有业务单元的基本账户体系,用以连接场景与其他金融产品服务,促使平台形成“闭环式”生态圈。风控创新方面,“互联网+”时代,数据来源多元化,大数据技术持续发展,使得风控手段增多,成本降低,交行互联网金融平台将突破传统风控思维,通过数据不断验证和优化的模型创新与算法不断精益的技术创新。

  资源整合方面,传统商业银行内部部门间壁垒分明,在对外开放上顾虑重重,资源开放和共享方面稍显不足。互联网金融平台的体外探索,需要对内构建服务链平台,优化内部流程、盘活内部资源、联接服务断点;对外跨界创新,形成广泛的内外部资源整合,指数级放大资源价值。

  用市场化方式竞争市场

  日报:采访中我们发现,传统商业银行做互联网金融,总是显得流程长、决策慢,而互联网时代半年就可能淘汰一种业务模式;此外,传统银行的人才也容易被人事薪酬机制更灵活的互联网公司挖走。这些症结怎么破解?

  牛锡明:改革中,将让组织机制成为交行互联网金融建设真正落实和固化的内生动力。

  第一,我们会深化市场化改革的探索与实践,考虑将互联网金融在符合监管趋势下以独立法人的形式开展,在互联网金融平台层面尝试更开放的股权改革,包括员工持股及与不同的合作方进行股权合作,形成利益共同体。

  第二,建立人才市场化选聘机制和程序,实行公开化遴选,市场化聘任、目标化考核、契约化管理,以构建适应市场竞争需要的选人用人机制。

  第三,建立发展责任制,引入竞争机制,强化激励及淘汰机制的建设,把“绩效考核”、“综合竞争力评价”作为发展责任制的重要内容,探索薪酬与业绩紧密挂钩的考核机制,作为干部能上能下的考核依据。

责任编辑:简静

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