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最大资管公司破茧

资产管理是一个大概念,赖小民希望华融能够打开更大的空间——金融机构的不良资产要做,非金融机构的不良债权也应该可以做。

英才杂志8月期文章。

   英才杂志8月期文章 

  文|本刊记者 严睿 图|本刊记者 梁海松 孟杰 编辑|朱雪尘 出自《英才》杂志2013年8月刊

  一家原本只有一项任务、十年寿命的公司,要如何挣脱宿命的安排?

  一年前,中国华融资产管理公司的匾额上添加了四个字:“股份有限”——这是中国华融由一家政策性金融机构破茧成为市场化金融机构的蝶变标志。

  2012年10月12日,中国华融资产管理股份有限公司正式挂牌的同时,掌门人赖小民的身份也由公司总裁变更为董事长。

  “没改之前,我们是政策性金融机构,中央财政的全资企业。现在,我们已经变成一个股份制企业了。”董事长赖小民滔滔不绝地向《英才》记者讲述着中国华融的大变身:“最大的变化就是体制、机制的变化,建立了现代企业制度。”

  前后只是企业名称的四字之差,但对于华融改制的改革者、亲历者而言,从“政策性”到“市场化”,就如同打开了通往“异次元”空间的一道门。

  当年四大资产管理公司中,唯一选址北京金融街的中国华融,现在怀揣着更大的金融梦想。已经拥有超过3200亿元的总资产规模,手握除保险之外的所有金融牌照,中国华融俨然是准金融控股集团的姿态。

  如今的中国金融市场上,巨头林立。既有早早祭出金控大旗的中信、光大集团,又有势头生猛的平安金控,亦有崛起于地方的上海金控集团。与之相比,刚刚完成市场化改制的中国华融,不过是这一阵营里的新兵。

  而金融市场上,已全部完成改制的国有大型银行及市场化锤炼多年的股份制商业银行,占据一多半江山;保险企业合纵连横,称霸一方;券商公司、基金公司不再听命于天,纷纷举旗投行、资管;其他诸如信托公司、城商行等金融机构也早就厮杀作一团。

  面对残酷的市场竞争,几乎占尽金融牌照,才起步的中国华融无疑给市场留下更大的想象空间。

  大刀阔斧

  从“给米做饭”到“找米下锅”,在中国华融市场化转型正式开启的同时,赖小民也迎来了自己从银监会官员向金融家的个人转型。

  2009年初,刚刚由中国银监会办公厅主任调任华融总裁的赖小民,到了华融的第一个发现就是“米”没了——6800多亿的不良资产,差不多在2006年左右就已经基本处置完了——这也是华融成立之时的唯一使命。

  实际上,在政策性业务完成之后,华融就已经开始尝试做新的业务。不过,到赖小民接手之时,华融在全国30个省的32家分支机构,但却不能“自己养活自己”,有25个分支机构连续几年亏损。整个集团的利润不过4.03亿元,拨备也只有8.6亿元。

  这在赖小民的预期当中,“资产管理公司的牌子是国家给的,2000多人的队伍也是当初工商银行过来的,资本金是国家给的,从事收购不良资产的资金是人行提供的十年期2.25%的低息贷款,还有免税等各种政策扶助,你也根本不用去市场找食儿。”

  毕竟,习惯了“给米做饭”、队伍平均年龄已经达到49.9岁的华融,突然间要向市场伸手要饭,在思想观念上、运作机制上,都还没有充分的转变。

  赖小民很明白,华融需要“大刀阔斧”,而他上任后的第一刀便挥向了连续亏损四年的广东分公司。

  外表温和的赖小民,细算了亏损数目后,绵中带针的向当时广东分公司的负责人抛出三个问题:为何其他金融机构都在赚钱的广东、深圳,华融却在亏损?广东分公司有没有存在的必要?接下来,要怎么办?

  这三个早已设置好了答案的题目,不过是赖小民的敲山震虎之策。广东分公司亏损的原因就是在于市场化意识不强,领导班子不力,队伍不会做业务,缺乏很好的领军人物和带头人。华融怎么可能放弃经济最活跃的省份市场,接下来的动作必然是“挪屁股、换脑袋”,调配资源。

  从平安银行挖来一个副行级的“老银行”,带队打拼市场。赖小民调整华融广东分公司领导班子,一剂见效。2009年当年就扭亏为盈,第二年更是实现利润1.33亿。广东分公司从倒数第一一跃成为华融最赚钱的分公司。

  华融广东分公司的“咸鱼翻身”,也极大的刺激了其他32个分支机构的急速成长,至2012年,华融各分公司的净利润贡献超过了60亿元。

  “我是中国华融的首席市场营销官。”“每年要飞38.3万公里,绕地球7圈”,赖小民称。他特别喜欢用各种数字来描绘过去四年华融的狂飙猛进。诸如:“华融2009年的净利润比2008年增长了103%;2010年同比净利润增长了146%;2011年的增长率为147%;2012年又比2011年净利润增长了140%。”至2012年利润总额(拨备前)首次破百,达到120.6亿元,较2008年的4.09亿元利润,翻了近30倍。

  赖小民接手华融时,确定了“五年三步走”的市场化发展战略。

  第一步:推行大客户战略,彻底市场化;第二步:走多元化、综合化、国际化的现代金融控股集团的路子;第三步:引进战略投资者,实现上市。如今,五年已过四年,中国华融也已今非昔比。

  2009-2012年,中国华融新增1642个客户,与各地方政府、境内外金融机构、央企民企签订了256个战略合作协议。成效自然也超过了华融此前十年的发展——四年累计实现净利润185亿元,净资产增加178亿元,归属母公司净资产达325亿元,是成立时的3倍多。

  对于中国华融的市场化转变,中央财经大学金融学院教授郭田勇向《英才》记者表示了肯定:“四大资产管理公司不向市场化转型就没事干。按市场化的机制做,最重要的就是多挣钱,用商业化的标准要求自己。”

  在经济下行压力很大,市场起伏不定的大环境下,究竟华融是怎么赚到钱的?

  “华融以资产管理为主业,以财务投融资、中间业务以及银行、证券、信托、租赁等为主要业务板块,形成了一个比较好的运营模式。”如今,华融走过的路径,内部人能随口道来。

  “其实,这四年,我们就干了两件事:一是把中国华融做大、做强、做开了;二是完成股份制改制,彻底由政策性金融机构向市场化金融机构转型。”

  所谓“做大”,赖小民依然是拿数字向《英才》记者说明:2008年时,四大资产管理公司中,信达独大,华融、东方、长城三家总规模不及信达。但现在,已经超过3200亿元总资产的中国华融,超越了信达(2600亿总资产),成为国内1万多家资产管理公司中总资产规模最大的一家。

  最为关键的是在“做开”上。从处置不良资产的政策性金融机构转型,现在,除资产管理业务的老本行外,华融对外还能够提供资产管理、银行、证券、信托、租赁、基金、期货、投资、房地产、PE等一揽子综合金融服务。

  加之以总部为主体,全国32家分公司(营业部)、11家子公司为两翼的“一体两翼”战略架构,赖小民所设计的华融向大型综合金融服务企业、金控集团的变身计划,已初具雏形。

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  • 责任编辑:欣哲

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