大公网

大公财经 > 宏观经济 > 财经评论 > 正文

热闻

  • 图片

评论:企业做大做强并非惟有并购

企业并购重组成功与否的关键在:并购成本(包括并购后的内部摩擦、内耗)是否小于并购前后交易成本之差,前者大于后者就是并购失败。不能由此就得出企业并购难以成功整合社会资源、做大做强企业自身的结论。

  企业并购重组成功与否的关键在:并购成本(包括并购后的内部摩擦、内耗)是否小于并购前后交易成本之差,前者大于后者就是并购失败。

  国内企业近年来热衷于企业并购,然而,许多企业在并购后“消化不良”,成为业界通病。清科研究中心最新数据显示,上市公司的业绩增长会受到并购事件影响。虽然营收增长的平均指标保持相对稳定,但是平均营业利润增长率却出现了明显下降,由并购前的39.6%下降至并购后一年的15.1%。

  中国经济经过二十多年的高速发展,今天虽然从整体上来说已经是体大量多,但是从效率来说,绝大多数企业效率低能耗大。在传统意识上,无论规模大小的国有企业总是情不自禁地力求“大而全”或“小而全”。

  十几年来,一些地方政府也鼓励企业兼并,出台了不少鼓励政策,甚至直接插手并购重组工作。十几年前刚刚开始企业并购重组的时候,政府主管部门往往有一种把企业做大做强的意识。这种意识本身并没有什么不对,可是这样的支柱型的大型企业必须是在市场竞争、市场博弈,依靠自身高效益高素质形成的。否则计划经济时代的所有国有企业不就是一个更大的企业集团吗?何况,这样通过行政命令方式的企业兼并重组,对于原有企业不同的企业文化(包括人事)的自然融合很不利,往往企业兼并重组之后近十年中都没有整合好,内耗不断,而一个经济周期却要过去了。这样的企业兼并重组不能算是成功的。

  第二种企业并购方式,多半是上市公司的并购。这种并购虽然含有更多的市场内容,然而并购后的企业文化差异依然存在,怎么整合两种甚至两种以上的企业文化是个大问题,绝不是简单裁员就能解决的。最近上海家化葛文耀团队和大股东平安的矛盾,某种意义上就是双方企业文化的冲突,一方追求更高的发展目标,另一方则追求更大的利润。如果这样的企业文化差异发展到不可调和,那么这样的企业并购仍然不能算是成功的。

  第三种方式是溢价并购。中海油并购加拿大尼克森就是这样一例。这样的并购多半没有企业文化差异的问题,并购双方都达成了共识。但这样溢价收购对于收购方的原有中小股东不一定公正有利。类似的企业溢价并购最后是否成功,目前没有更多的案例。

  但是,不能由此就得出企业并购难以成功整合社会资源、做大做强企业自身的结论。从市场的角度看,企业并购重组成功与否的关键在:并购成本(包括并购后的内部摩擦、内耗)是否小于并购前后交易成本之差,前者大于后者就是并购失败。而淘汰落后、过剩产能,利用现有社会资源的途径也不是只有并购重组一条路,有时候待落后、过剩企业破产之后的再利用,可能是更好的合理配置社会资源的途径。

  郁慕湛(上海 财经评论人)

  • 责任编辑:安吉罗

人参与 条评论

微博关注:

大公网

  • 打印

数码频道

更多
参与互动
关注方式:
打开微信朋友们扫一扫关注