一只蚂蚁的反叛博弈论

2013-03-25 11:39:59  来源:《商界》

  蚂蚁”纷美与“大象”利乐已经对决了10年。

  10年前,曾任利乐中国区首席代表 的洪钢,率领6名前利乐高管,远赴山东聊城一个偏僻的县城,凭借一个还不能正常运转的车间,与北方男人骨子里的血性揭竿而起。

  王侯将相宁有种乎?他们要反抗的,正是老东家——拥有60多年历史,一度霸占全球及中国市场90%以上份额的瑞典包装巨头——利乐。

  然而,两者之别犹如云泥。洪钢的比喻是:蚂蚁与大象的对决。

  这注定会是一场悲剧吗?“蚂蚁一不小心就会被大象踩死,但如果坚持10年一直活着,那也能长成一头小象。”

  时至今日,纷美不但没有被踩死,而且还在利乐的严密封杀下,横生切出了14%的市场份额与15亿元的年销售额,排名中国市场第二。尽管这个“第二”跟霸主利乐仍然相差甚远,但从产业链的角度看,它存在的价值却不可忽略。

  利乐和纷美生产的包装材料,是乳企和饮料厂商的第二大成本。过去10年来,正是因为纷美这只叛逆的“蚂蚁”,利乐在中国市场的价格下降了30%。与之相应的是,利乐在国外市场强硬的频频提价。

  其实,这只“蚂蚁”10年的反叛史,可以分解为两个层面——

  在狭义上,一群利乐叛将如何破解垄断帝国的商业枷锁,这是一场革命者与垄断者的激烈交锋;

  而在广义上,一个草根民企如何反抗跨国巨头的霸权主义,这又是一次新秩序与旧规则的生死博弈。

  巨头变脸

  纷美包装董事长洪钢,在利乐工作了整整14年,可谓利乐在中国的功勋元老。但是最终他成了利乐帝国的叛将,另立大旗反戈一击。其间的原因,可以归结于两件事情。

  一是2001年的一次客户满意度调查,他与一个熟识的广东客户吃饭聊天。由于双方是多年的合作伙伴,他本以为会得到客户一如既往的好评。

  谁知酒过三巡,对方愤懑地告诉他:利乐曾经卖给他们一个灌装机配件,价格7万元。后来他们参加一个德国的展会,碰巧看见这个配件的生产商,出于好奇一问价格,竟然只要7000元!

  “我以前一直很相信你们公司,谁知道,我们都是在给你们打工啊!”年近半百的客户说着说着,竟然失声痛哭。

  客户的哭诉仿佛当头一棒,令洪钢大为震惊:“这不是压榨客户吗?”在他脑海里,利乐作为行业推动者的一贯形象,开始土崩瓦解。

  实际上,乳品和果汁不同于一般商品,由于其保质期很短,造成贮运相当困难。而1952年瑞典人鲁本·劳辛发明的复合材料无菌包装——利乐包,正好解决了这一难题,极大地延长了乳品和果汁的保质期。利乐这一独家技术,正是其全球霸业的根基。

  早在1980年代中期,利乐就开始以“授权技术给国营造纸厂”的模式,试探性地进入中国市场。1988年,彼时30岁的洪钢凭借海外留学经历,与政府工作背景加盟利乐。四年后,利乐在上海成立中国大陆业务代表处,洪钢被任命为首席代表。

  虽然之后成了利乐的敌人,但洪钢仍很佩服利乐当时的商业远见,与培育市场的魄力。

  一次,利乐公司的实际控制者、创始人家族成员盖德·劳辛来华考察。年轻气盛的洪钢雄心勃勃地向其分析:该如何打广告、铺通路和搞合资,来打开一片混沌的中国市场。但盖德却回答说:“这些都不是你要做的事,你首先要做的是,让中国人喝奶!”

  20多年来,每个中国人每年喝的牛奶量,从4公升提高到近40公升。这其中,利乐功不可没。比如普及牛奶对于健康的重要性;面向中小学推动学生奶计划;以极低的价格给中国乳企装配上无菌包装的灌装线……

  当然,商业没有活雷锋。与此同时,利乐的产业霸权也已经逐步形成。

  利乐已在中国市场销售了1000多条无菌包装灌装线,几乎占领了整个市场。其销售策略为“捆绑销售”,即把昂贵的灌装机以亏本的低价销售给客户,但同时约定,客户必须在若干年内,按照规定价格购买规定数量的包装材料。甚至在一些合同中还订有“不得在未来若干年内购买第三方包装材料”的排他性交易条款。

  简而言之,即拿了我的灌装机,就必须用我的包材。

  即使没有字面的捆绑协议,客户也不敢轻易使用其他厂商的包材,这几乎成了无菌包装行业的潜规则。一旦利乐发现客户有这样的企图或行为,就会威胁中止零配件供应与维修等售后服务。

  “挤出的牛奶如果不立即灌装,就会变质,机器一旦出了故障,得不到利乐的及时维修,客户就惨了。”为利乐工作了14年的洪钢,目睹了老东家从一个行业的推动者变成垄断者的过程。“包材价格说涨就涨,就是给客户发个传真通知一下,客户根本不可能讨价还价。”

  2001年,客户的眼泪让洪钢触目惊心,同时他遭遇了外企常有的“天花板”。“利乐是在滥用垄断。”2002年10月,他决定辞职,离开利乐。

责任编辑: 欣哲
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