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娃哈哈商业被曝高管集体停职待岗 运作陷入停滞

  2011年,娃哈哈再次开始了进军商业领域的初步探索。2012年上半年,娃哈哈联合了浙江、湖南两省的部分经销商,通过集资参股的方式设立了娃哈哈商业股份有限公司,第一期投资17亿元,主要投向娃欧商场,目标是“5年内做到商业公司上市”。

  2012年11月,娃哈哈集团在钱江新城租下3.5万平方米的物业,开出第一家娃欧商场。宗庆后当时高调表示,未来娃哈哈将采取租物业的办法再开设3~5家商城,同时购买或开工建设20家城市综合体,迅速形成规模效应,打响自己的品牌。

  在今年7月底的“2013娃哈哈国际精品展销会”上,宗庆后宣布废弃“娃欧商场”的名字,改名为“娃哈哈国际精品商场”,并透露将对商业地产招商模式等细节进行调整。

  值得一提的是,在娃哈哈内部人事“地震”的同时,娃哈哈在传统零售业的人脉关系也出现变故。曾引以为豪的“联合营销体”经销体系反而成为了娃哈哈的短板,与全国经销商的战略联盟开始遭受考验。

  记者了解到,作为娃哈哈商业公司的股东,一些经销商因不看好娃哈哈商业的前景,试图脱离体系独立行动。对此,宗馥莉也坦言:“对于经销商的掌控力不像5年前那么强,以前这种强掌控力的确是我们的优势所在,但我现在觉得这个已经慢慢变成我们的一个弱点。”“娃哈哈迫切需要一个成功的示范案例,否则很难让其合作者看到希望。”杭州双赢机构总经理章惠芳认为,相比于做饮料,娃哈哈的商业板块目前没有形成自己的商业品牌,商业运营团队比较薄弱,要想形成规模效应还需要很长的培育过程。

  跨界转型出路

  专业人才储备不足以及跨业经营的种种挑战,使得娃哈哈快速打造“零售王国”之路并不平坦。但不可否认的是,娃哈哈从快消界巨头转型为商业零售商,实现了对现有商业零售模式的颠覆。

  “娃哈哈的商业原本可以做得更好,其对零售业的经营方式与创新模式的理解有一定的可取之处。”陈曦表示,种种压力之下,娃哈哈跨界之路注定不会平坦,但仍有希望打一场“逆袭战”。

  章惠芳指出,尽管战略定位精确,娃欧商场战术上传递的信息仍不够清晰,后期商业资源的整合和运营应是娃哈哈商业地产的重头戏。同时,娃欧商场采用独家代理欧洲二三线品牌,不被本土客群所认可,应该尝试用熟知的品牌带动新品牌,循序渐进地推进自己独家代理的品牌。

  上述杭州百货业内人士强调,自1989年正式注册成立到目前,娃哈哈集团依然如“一个人的公司”:从未设立副手,事无巨细均需宗庆后亲自审批。在未来的转型之路上,必须认识到娃哈哈不是某一个家族的,否则随着公司规模的扩大,团队的成长速度跟不上,也会直接导致公司运营效率低下”。

  “从这一角度讲,娃哈哈激进进军高端百货零售,需要补的课还有很多。”该人士说。

  “市场需要大而全的项目,同时也需要娃哈哈做的这种小而美的项目,只是娃哈哈需要更多的时间和耐心。”世邦魏理仕杭州分公司董事总经理马英枢向记者表示,市场要求开发商找准自身定位,发挥自身独特优势,提倡差异化竞争。以专业化的精神精耕细作,将成为开发商成功的关键因素。

  随着中国零售行业的高增长时代的结束,市场正走向空前激烈的竞争状态。在娃哈哈跨界求存之时,永旺集团、步步高、红旗连锁等各路资本也纷纷宣布“掘金”商业零售业。这些跨界者或拥有商家资源,或土地储备充足,且大多资金实力较强,娃哈哈所面对的竞争对手都非碌碌之辈。

  “无论是国际巨头,还是本土零售品牌,要想顶住日渐微薄的利润率带来的压力,在这片红海中立于不败之地,就必须思考如何拥抱电子商务、社会化电商等数字化新技术。”马英枢分析道,“此外,更多拓展北京、上海、广州之外的市场,也不失为解决零售业市场面临的高成本、高竞争、低回报、难扩张等难题的良策。”

  • 责任编辑:欧阳卿

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