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平安帝国隐忧:官司不断 5问题或是黑天鹅滋养地

  根据平安内部人士提供的数据,平安证券2009年的员工离职率高达44%,2010年升至56%,2011年也超过了50%。证券公司如此,平安集团亦概莫能外。据平安信托某期新员工培训的班长介绍,该期来自银行、信托某保险、证券业务的50名新员工中,在一年半内离职者竟高达40多人。

  平安证券曾有员工得出一条“规律”:平安很多业务皆由默默无闻做起,当积累一定名气或规模时会突遭打击,爆发人事变动。这位员工举例说,两次研究所人事地震如此,同年资管业务集体被逼走也如此,投行核心团队再出走更是如此。

  数据显示,每一次人事大地震,都会对平安证券相应业务形成较大打击。2009年研究所精英团队出走,其中就有金牌分析师彭波、非银行金融业分析师团队邵子钦、童成墩、田良等。之后平安证券研究所一直默默无闻,直到2011年稍有起色,但是,2012年3月再次遭遇“残忍”裁员。

  资管和投行业务亦如此。资管业务由时任资产管理事业部总经理封树标带领,创出150亿元的显赫规模,2009年团队离开后,业绩一直不见起色。投行影响更大,在经历薛荣年团队人事地震后,平安证券2012年证券承销业务净收入下降至10.02亿元,且其中大部分来自固收部门的债券承销和直投子公司的减持套现收入,股票保荐承销业务下降尤甚。

  平安狼性考核

  “凡在平安体系工作过的人,最大的认识莫过于关键绩效指标法(KPI)考核。”一位已离开平安证券的员工说。

  然而,也正是这一狼性KPI考核,成就了平安证券不少人才,也摧毁了不少人才,也与平安证券频发的人事变动不无关系。所谓KPI指标,就是将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,把员工绩效与关键指标作出比较的评估方法。

  KPI指标考核首先在平安集团的保险业务中实施,而后推广到集团旗下全部子公司。据一位平安证券投行部的离职人员介绍,当初在平安工作,最繁琐的就是工作汇报,包括日报、周报、月报、季报和年报,而这些汇报与KPI无不密切相关。保险和经纪一线业务或许比较适应,但对于周期较长的投行项目,这些时时需要填报的考核指标根本不适合。

  在另一员工看来,因为证券行业很多业务具有特殊性,不少汇报流于主观,不适用于量化考核,这就导致KPI考核实际变成了主管对下属的主观评判,这也是导致平安证券一大批中下层员工人心思变的重要原因。“最要命的是还要在此考核上加上末位淘汰,绩效和奖金也直接和考核挂钩。”该员工称。

  以薛荣年为例,2000年进入平安证券,从投行部门经理做起,在KPI业绩的严格考核下,一步步得以升任投行部总经理、平安证券副总经理。最后因为业绩突出,2008年起升任平安证券总经理,主管平安证券投行业务。

  在平安证券投行部人事地震前三年,平安证券投行业务收入连续高速增长,2008年至2010年证券承销业务分别为5.11亿元、8年67亿元和24.06亿元,投行业务占公司营业收入达90%以上,平安证券投行业务也一跃成为行业第一。

  然而随后的2011年,非但业绩屡屡攀高的薛荣年未予以晋升,投行一线员工1亿元奖金也遭克扣,薛荣年和他的核心团队集体投奔华林证券。

  业务受干预

  如果说KPI考核属于内部管理问题的话,那股东方平安集团的过多干预则是诱发平安证券这些年频现“不安”的又一原因。

  仍以2011年平安证券投行部大地震为例,起因是集团认为投行部门一线员工薪酬过高,据平安证券内部人士称,一些应届毕业生进入平安证券投行部工作不久后,便可达到集团中层收入水平;另一方面,集团认为投平安证券投行部相关项目对平安集团品牌和声誉造成了极大损毁。

  • 责任编辑:欧阳卿

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