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平安帝国隐忧:官司不断 5问题或是黑天鹅滋养地

  与其他以国有为主的金融机构相比,中国平安的风格相对激进,这有利也有弊。正是出于对规模扩张的强烈渴望,才会有对银行、保险、证券、信托等业务的多方并购,才能在短短25年间建立中国第一个真正意义的金控集团。但过于激进的风格,往往带来风险和争议。

  一个鲜明的例证是在金融危机已现苗头的情况下,2007年底,中国平安先后向比利时富通集团投资约238亿元,随着金融危机的演化,该集团被比利时政府国有化,平安因此损失达228亿元。

  激进风格沿袭到子公司中,带来的同样是风险。平安证券便是典型案例,近年来,胜景山河、万福生科等一系列保荐项目问题曝光。尽管事后平安将更多的责任推给原薛荣年团队,但若无集团层面的认可,薛荣年又怎能在公司一步步晋升,提拔为平安证券总裁?平安证券原有投行模式——大规模、流程化、上下游一体的发行制作模式,又怎可能推行?

  平安信托和上海家化矛盾的激化,多少也体现了平安强势文化对市场的冲击,股东与管理层的矛盾比比皆是,股东罢免高管亦符合法人治理结构,但是,在罢免过程中的方式和手段,还是令市场人士感到诧异与不解。

  平安的下一步

  “我们别无选择”,这是马明哲用以阐述中国平安战略的常用语。

  1998年,在麦肯锡的协助下,中国平安制订并在随后实施了金融控股的战略组织模式,要点是“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”。如今,平安金融控股梦已成,但一些深层次问题也陆续浮出水面。

  一个突出问题是金控集团背景下企业文化的平衡。中国平安跨及的金融领域太多,不同领域往往有着不同的特点和文化,而平安采取的是整齐划一的集团文化,带来的矛盾和深层次的诸多影响无可避免。

  这进一步反映在业务模式上,平安总部审核各业务单位的重要决策,或保留否决权,同时,子公司在业务、财务、投资、人事、风险内控等领域需要层层汇报,降低了子公司的独立性和效率。而集团对子公司的人员指派,往往又是一朝天子一朝臣,平安子公司的大幅人事变动,裁员风波,屡见报端。

  关键绩效指标法(KPI)的大规模推行,使得包括平安及其子公司高管、员工疲于奔命,该指标把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,并进一步细化落实到每年、每月、每天的工作中去。这其中,利润增长、业务增长、经营成本的考核都是短期的、量化的,并与奖惩、提拔直接挂钩,相对粗放和激进。从这个角度说,“原平安投行模式”的产生有其必然性,所谓狼性、高效,该模式是最适应这种文化的,但风险也由之而来。

  在另一个层面,历经25年艰辛打造成平安金控,金控的价值应在于各业务层面的协同效应,但这并没有充分发挥。中国平安2012年年报显示,在交叉销售领域,除在产险车险、信用卡、零售存款领域发挥了一定作用外,在利润更高的证券、信托、投资上,进展并不大。

  最后的问题是品牌,在平安金控的模式下,所有业务围绕着“中国平安”这个单一核心品牌,其品牌价值至关重要。中国平安起步于蛇口,步入第25个年头,它已不再青涩,需要尽快成熟。如果说过去中国平安是在全力奔跑打江山,那么现在更重要的是慢下来,思考如何耕耘这些来之不易的金融牌照,如何向市场传递一个更善意、健康、理性、有责任感的品牌形象,如何对千万万万的股东、员工、客户和社会负责。

  今年12月5日,平安董事长兼首席执行官马明哲将年满58岁,他被认为是中国最具争议的金融人士,但无可否认的,是他所具备的战略眼光和对金控道路的执著。在平安的年报中,马明哲提到了阿里巴巴对他的震撼,也谈到了移动互联网、大数据、云计算等现代科技,这些都正在对金融业带来无法想象的冲击和影响。如何看待中国平安的现状?金控集团的未来方向在哪里?什么是可操作的国际化路径?种种问题正考验着马明哲以及中国平安的智慧。

  平安证券的“不安”背后

  投行项目问题频现,人事地震接二连三,处罚与官司不断,平安证券近几年留给市场的最深刻印象就是“不安”。中国平安以保险业务起家,旗下证券公司为何会带来这样的外界形象,证券时报记者试图找出其中的缘由。

  离职率居高不下

  从最近的万福生科造假案,再到此前的巴安水务虚假陈述、海欣股份研究门事件和胜景山河事件,以及正在调查中的海联讯造假事件,平安证券负面新闻不断,最近几年一再成为舆论的焦点。

  如果再加上2009年研究所人事大地震、2009年资管团队集体出走、2011年投行骨干集体投奔华林,以及2012年研究所大裁员,平安证券似乎总能给外界带来惊愕。

  • 责任编辑:欧阳卿

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