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平安帝国隐忧:官司不断 5问题或是黑天鹅滋养地

  在中国的分业监管格局下,目前尚无一部法规对金融控股集团的资本充足率进行要求,也因此,如何评判一家金控公司融资计划的合理性并无标准。然而,没有约束的融资行为无异于裸奔,盲目扩张风险也始终存在,一旦触及风险底限,市场必会给予反击。

  考题二:如何整合平安金控集团的资源。

  整合原深发展银行后,平安金控模型里首次出现了两家上市公司,原有“集团控股,分业经营,分业监管,整体上市”的模式受到一定冲击。怎样处理这种变化?今后银行与保险、信托、证券的关联交易问题如何解决?

  寿险营销员张波(化名)两年前已经在为原平安银行工作,但是他能做的事情仅是推介信用卡、理财产品,季末的时候顺便帮银行冲存款完成指标。这便是平安旗下银行与保险板块交叉销售的基层形态。据了解,平安早在两年前已经推动寿险营销员为银行零售服务。平安集团调动数十万保险营销员推动银行的零售业务,已取得了不错的成绩。

  但是,平安金控的协同效是否仅限于此?在综合金融的棋盘上,银行是否应该有更大的作为?

  另一变化是,新的平安银行已是一家上市公司,要与集团其他子公司推进深度整合,很容易启动关联交易程序。由此,平安金控在银行板块的推进也将面临两难的境地。平安银行如果与证券、信托、保险业务深度交叉,可能面临关联交易的对待;如果仅停留在浅层次交叉,金控的协同效应又会大打折扣。

  考题三:如何考量金融控股公司的独立性。

  平安银行与深发展的整合过程中,曾流传过一段故事。在对公业务上,平安集团的意志曾与原深发展行长理查德产生分歧。后者的思路偏重传统银行,认为应先把资产规模做大,业务重点是做好企业、大企业;但平安集团更看重资产收益率,倾心于可带来更高收益的微小企业。

  这种分歧几乎存在于任何一个金控集团内,发生在一贯强势的平安身上,也十分典型。一位平安集团人士对证券时报记者解释平安集团的功能定位时表示,平安集团主要专注于自身核心职能,并不干预公司的具体经营,但在确立公司3至5年规划的时候,马明哲一定会参与。

  完全杜绝干预似乎也很难做到。在原平安银行、平安证券、平安信托的发展历史上,都曾接受过从保险业务管理层中调派的空降兵。此次平安信托与上海家化高管的矛盾爆发,一定程度上也是管理层对股东干预不满的结果。

  子公司需要多大的独立性?子公司的专业性和母公司的一盘棋如何协调?如何处理好与众多子公司的关系,关系到平安金控集团的稳固。

  考题四:如何控制节奏。

  平安保险集团总经理任汇川在总结平安证券从万福生科事件中应汲取的教训时说,应加强内部建设,不追求数量,要追求质量。

  平安是非常善于制定业务指标的公司,并执著于业务数据的赶超。在平安的考核体系中,规模、速度及利润是权重很大的指标。不仅证券业务如此,保险、银行亦如出一辙。

  平安的超速行驶途中还可能遭遇哪些问题?面对新经济周期,平安是否应放慢节奏,检查自身?

  考题五:如何更好地扮演主流角色。

  马明哲曾经这样激发下属的求胜心——机构领导要把当地竞争对手的数据挂在办公室墙上,每个月都紧紧盯住它,哪怕每次能超过一点点也好。正是这种赶超欲望,让平安处处领先。

  • 责任编辑:欧阳卿

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