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国内企业并购后 利润增长率降了61.9%

  国内企业并购后,利润增长率降了61.9%,并购潮起——

  并购如何避免“消化不良”

  本报记者 窦红梅

  国内企业近年来热衷于资本市场运作,在一次次并购中体验着将他人多年打造的品牌一举拿下的快感。然而,许多企业在并购后“消化不良”,成为业界通病。清科研究中心最新数据显示,上市公司的业绩增长会受到并购事件影响。虽然营收增长的平均指标保持相对稳定,但是平均营业利润增长率却出现了明显下降,由并购前的39.6%下降至并购后一年的15.1%,降幅高达61.9%。

  今年股市或将迎来并购潮

  近5年来,国内企业的并购热潮可以用“风起云涌”来形容。

  普华永道统计显示,以中国企业为代表的新兴市场,2008年至2012年,投向发达国家成熟市场目标公司的并购金额,高达1610亿美元,而这个数字,已经低于成熟市场投入新兴市场的资金规模。仅2012年,新兴市场对成熟市场的并购金额高达326亿美元,几乎是2005年同类投资金额的3倍。

  并购数量大增,背后有深层次原因。清科研究中心研究员朱毅捷认为,我国经济经过20年的高速发展之后,低效率、资源消耗型的发展方式已经难以为继。在这种情况下,一方面需要淘汰落后产能,另一方面则需要通过并购重组来加快产业结构调整。“2013年,在政策与制度支持下,A股上市公司有望掀起新一轮并购重组大潮”。

  清科研究中心的研究数据,却给热衷并购的中国企业敲响了“警钟”。在并购当年和并购后的一年中,上市公司的平均净利率和平均净资产收益率都有所下降。其中,净利率的平均值由并购前的13.1%下降到并购当年的13.0%,一年后再度下降至11.1%;而净资产收益率的平均值同样如此,由并购前的13.1%降至11.7%,再至并购后一年的10.7%。

  “连续下降的净利率和净资产收益率,无疑标志着企业盈利能力的下滑,因此整体而言上市公司的收购并不成功,并购方不仅没有通过并购的方式增强企业实力,反而被它拖累了自身的盈利能力。”朱毅捷说。

  数据显示,上市公司完成并购后,平均总资产周转率有所下降,该数据由并购前一年的0.74下降至并购后一年的0.67,降幅为9.5%;此外,并购需要的大笔资金,对企业的流动性而言无疑是一个更大的挑战,上市公司的偿付能力也将明显下降。

  并购是把难握的“双刃剑”

  经历匿名信事件后的上海家化5月22日复牌,当天股价收报63.15元,上涨2.12%。此后几天一直上涨,截至上周五收盘,股价已回升到67.97元。

  2011年,作为当年A股年度最大并购案,平安信托以70亿元“捧”走上海家化,各方一致判断这是一个“双赢”的并购。然而事隔两年,并购导致的“婚姻”却出现裂变。

  作为执掌上海家化多年的“灵魂人物”葛文耀,当初在并购时曾力主由平安信托入主,如今却被大股东“罢免”。为了求得支持,葛文耀不得不一再在微博上发言,上市公司股价也因此一度出现暴跌。

  葛文耀日前在微博中称,“这件事最终伤害了谁是显而易见的……我答应停战,但这种事来袭,为了投资者利益,员工的安定和公司经营不受影响,不得不自证清白,很抱歉!希望今后不再发生。”

  从“蛇吞象”到自己成为“大象”,并购成功与否的标准,一直争议不断。

  以2004年用十几亿美元并购IBM PC业务的联想集团为例,在2005年完成并购后,2007至2008财年,联想的利润大幅上升。不过,2008年,联想利润出现了巨额亏损,创历年之最。

  随后,柳传志出山。联想在2009年进行大调整,按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。业绩复苏后,柳传志宣布完全退出。在杨元庆带领下,联想2011至2012财年销售额、市场份额和税前利润均创下历史新高,跃升为全球第二大电脑厂商。

  尽管已非常成功,业内却仍有人质疑:“IBM 的Think品牌被日渐边缘化,联想借用Think品牌后,并没有改变lenovo中低端的形象,两者内部残杀。”

  并购对企业到底是福是祸?在众多参与并购的企业中,不少并购方虽然规模做大,但企业实力却没有做强。很多企业在并购后还出现了多年连续亏损,拖累了自身的发展。

  税务筹划及整合管理最关键

  即便如此,为什么企业热衷于并购,甚至不惜花费巨资溢价买入?

  “因为企业要自己创建一个品牌,可能要花10年的时间,而并购在短时间内就能达成这一目标。”普华永道中国海外投资咨询服务主管合伙人黄富成说,并购交易的成功交割并不意味着将为企业带来增值效应,中国企业不能忽视之后的整合管理。整合管理涉及合并企业的各个职能部门,是个长期过程,甚至比并购交易本身更具挑战。

  中国企业在并购中最普遍的问题,就是投资前缺乏对企业整体战略的规划。而并购失败的原因,就是源于并购后的整合。

  黄富成建议,任何企业在并购前就应考虑清楚:是推出去,还是拉进来。买什么,怎么买。是整体买,还是局部买。如何保留收购目标的管理团队,什么组织结构最有利于合并后的企业,如何处理文化差异,将负面影响降至最低。与此同时,并购后企业税务策略不能与经营策略相符,也往往会延误成功整合的收效,甚至错失良机,无法优化合并后企业的税务状况。

  “很多中国企业在寻求海外上市或并购前,往往会选择在开曼群岛等成立离岸公司,原因是这些海外岛屿都被认为是避税天堂。”黄富成介绍,其实,很多国内企业在注册后才发现,也正由于开曼群岛与任何国家都没有税务的双重协议,不能享受减免税收的优惠政策,反而要承担最高的税收。“比如某国企在美国上市后,赚100美元要在当地缴35%的税,要拿回国可能还要再缴30%的税。如果能找到合理的公司架构,完全可以把税收降到10%。”

  如今,中国企业的并购目标,正在由资源转向技术和品牌,特别是中国的民营企业,正在积极地通过海外并购,引进工业科技和消费品相关业务。在越来越多的国内企业钟情并购时,也表明了这些企业已步入了风险多发期。专家提示,在参与并购前,清醒分析自身和对方的优势及缺陷,是国内企业必不可少的功课。

  • 责任编辑:漠漠

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