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苏泊尔变形记

  似乎不妥。他更像一位摄影的发烧友。 在面对《环球企业家》专访时,52岁的浙江苏泊尔股份有限公司总裁戴怀宗,操着一口浓重的“港普”说,他正筹划更换一部更专业的相机,以便不久后去东非大峡谷捕捉稍纵即逝的美景。

  要知道,管理一家拥有10000多名员工的中国最大炊具制造企业绝非易事。当然不是。相反,戴怀宗完成了在苏泊尔历史上的一项“几乎不可能的任务”。过去的5年,他将苏泊尔总营收在2007年基础上翻了2倍多,2012年达69亿元。尤其值得一提的是,以炊具起家的苏泊尔在小家电方面亦取得不俗业绩。2012年,其小家电营收38亿元,这相当于2007年的3倍多,并超过了炊具的总营收。

  这在7年前几乎无法想象。2006年8月,苏泊尔拟将控股权转让给法国赛博集团。此举掀起轩然大波,爱仕达、双喜、顺发等联名上书商务部,担心这会破坏目前行业相对良性的竞争环境,并形成行业垄断。

  更大的疑惑在于,苏泊尔会不会沦落成一个“车间”?在此之前,乐百氏、大宝、中华牙膏、南孚电池和小护士等国产品牌也被外资收购,直接后果是大多品牌逐渐没落,市场份额降低。有人更视苏泊尔与法国赛博之协议为1885年《中法和约》的翻版。这是当年仅次于凯雷并购徐工的轰动事件。

  糟糕的是,因为本土人力成本不断上升,彼时赛博在法国及欧洲市场也遇到了困境。此种形势之下,赛博决定必须拓展中国市场,以维持公司业务增长,并提升其全球竞争地位。但此举并不被外界看好。对于法国企业来说,中国往往成为“滑铁卢”。在文化和商业策略上,许多大公司都表现出一定程度的水土不服。例如达能、威立雅、家乐福。2007年4月,此并购案最终获得国家商务部的批准。

  2008年,戴怀宗进入苏泊尔。彼时他最需要回答一个问题:如何打破这家公司的天花板?

  “外界都以为我是代表赛博方的,但我其实更多代表苏泊尔。”戴怀宗说。赛博入主后,苏泊尔高速发展。到2011年2月,赛博持有的苏泊尔股份已增持至70%以上。虽然赛博的确将更多订单逐渐转向了苏泊尔,甚至在去年占到苏泊尔总出口的七成以上,但其国内业绩仍然在过去几年,保持了超过20%的复合增长率。

  这当然是个漂亮的翻身故事。今年3月,法国一家知名财经杂志到苏泊尔采访了三天,就是研究苏泊尔与赛博这个“中法合作的典范”。戴怀宗认为,赛博跟苏泊尔同为小城市和家族企业起家,双方在历史背景、文化和价值观等方面十分类似。尤其是对于产品创新和品质的坚持,这些共同点促使双方合作更加顺畅。

  磨合

  戴怀宗的履历非常抢眼。1982年,他毕业于香港大学工业工程专业后,先后在IBM、苹果和伊莱克斯的中国区任职。最为亮眼的是,1993年至2003年任苹果中国首任董事总经理。2011年,在乔布斯去世之后诸多媒体都曾希望采访他。彼时,赛博也正在中国极力寻求收购事宜,戴进入了他们的视线。

  但戴最初并没有动心。他回忆说,在与赛博洽谈时有一个先决条件就是问对方会不会针对中国开发产品。“如果只是单纯的将国外产品拿到中国来卖,我是不会考量的,另换一家没多大区别啊!况且赛博还是法国公司,与我一直任职的美国公司文化也有不同。”直到苏泊尔与赛博建立战略合作后,戴才真正下定决心接受赛博的邀约。“既有外资的背景,又有很多想法可以去实践。”他坦诚希望来到这样一个新的平台大干一场。

  事实上,苏泊尔出售也事出有因。苏泊尔创始人苏增福就曾多次提到,当初卖掉这个辛辛苦苦做起来的企业,主要是因为炊具作为劳动密集型企业,人力和房租等成本不断升高后,企业经营的压力越来越大。“已经做到顶了,卖给他们(赛博)对苏泊尔的未来会更好。”简而言之,苏增福想借助外力打破苏泊尔的天花板。

  “大家当时心里也不是完全理解,为什么一定要卖掉。”1998年就加入苏泊尔销售团队,从基层一步步做起,从全国销售部经理再到如今的苏泊尔炊具副总裁兼营销总监王振华告诉《环球企业家》。

  彼时,摆在双方管理层尤其是戴怀宗面前的一个重担是如何做好后续的整合工作。结合自己的以往经验,以及对赛博和苏泊尔充分了解之后,戴怀宗提出了一个包含16个项目的整合方案。主要围绕四个方面:首先是苏泊尔内销市场产品竞争力的提升,即在扩大炊具优势的基础上,进一步向小家电转型。其次,提升苏泊尔工业制造的竞争力,如改造其工厂和工艺流程等。再次,外销的市场拓展,包括赛博的订单转移,以及在东南亚市场拓展苏泊尔品牌。最后,双方后台的整合,包括财务和IT系统等。具体而言,每一个项目都从赛博和苏泊尔各选定一个负责人,定期推进和汇报整合进度。例如为什么推进不够快,遇到什么问题等。

  但这知易行难。赛博和苏泊尔的高层为此专门成立了一个整合委员会。该委员会包括赛博董事长在内的6个高层,以及苏泊尔整个高管团队的七八个人,戴怀宗则是整合委员会的主席。在整合委员会之下,苏泊尔的炊具和电器事业部也会每个季度跟赛博对应的部门开会交流。讨论内容主要包括:探讨新的技术运用和产品开发,双方互相推介其新产品,看是否可拓展至对方市场以及订单的转移交流。虽然整合项目齐头并进,但有难有易。因为苏泊尔早先就已经帮助赛博代工,订单的转移无疑是最容易实施的。但在订单的转移过程中,双方亦有摩擦。

  众所周知,苏泊尔是做炊具起家,但从2001年起,其在东莞租用了一个厂房,开始延伸向小家电领域。2004年,苏泊尔又在杭州滨江建设了一个小家电生产基地。在赛博进入前,苏泊尔的小家电领域主要集中在电磁炉和电饭煲两个品类。2006年,苏泊尔又在靠近杭州的绍兴袍江工业区购买了433亩土地,希望进一步向小家电转型。苏泊尔选择与赛博合作,亦是看中赛博的小家电生产和技术能力。

  苏泊尔绍兴基地负责人、电器事业部副总经理颜决明自始至终是小家电板块的推手。他对《环球企业家》说:“当赛博进入后,双方首个合作沟通的具体项目就是绍兴工厂的建设。但当我们将建设方案展示给赛博方后,后者提出了不同意见。”

  需要注意的是,按照苏泊尔原先的规划,这个工厂将建设成传统的混凝土结构,两到三层的厂房。但赛博按照其法国本土经验,提出应该建设成为通透的高10米的敞篷结构。这样虽然表面看容积率低了,但物流将会更加便捷,成本也会降低。

  颜决明等人在将信将疑地去参观了其法国工厂后,绍兴工厂的建设最终采用了赛博的方案。“赛博对自己犯过的错误很清楚,这可以帮助我们不再犯错误。”戴怀宗说。好处是,绍兴工厂的总投资9亿元,比原计划少了5000多万元。

  2009年,苏泊尔绍兴基地正式投入运营。颜决明到现在还记得当初建设这个基地时,苏泊尔董事长苏显泽给他的一个指标:一亩地的产出,未来要做到1000万元以上,也就是43亿元。这个远景正在变得清晰起来。2012年,这个数字已接近30亿元。在袍江工业区,虽然苏泊尔的规模只占到第六,但其1.2亿元的总税收则排名第二,第一是加多宝。他们今年的目标则是38亿元。

  双方的摩合还体现在原东莞厂区裁撤的问题上 。当苏泊尔决定建设绍兴基地时,就决定裁撤这个厂区,未来将小家电生产都集中在绍兴和杭州滨江。赛博最初听到这个计划时很是担心,工厂的搬迁会不会因为要给员工补偿等造成成本大幅增高。毕竟在欧美国家,搬迁工厂绝对是一件很麻烦的事情。当然在当下的中国,这种担心多少有点多余,最终苏泊尔原东莞厂区的几乎所有管理层和研发人员,以及约300名员工转移到了绍兴。

  订单无疑是核心话题。“最初几年我们很是不理解,赛博为什么不愿意多给我们订单。”颜决明原本特别期待与赛博合作之后,赛博会将更多OEM业务转移到苏泊尔。赛博当然也的确是这么做的,但他们将原先分散的OEM业务逐渐都集中到了苏泊尔。

  赛博方有个担心—部分高端产品苏泊尔是否有能力承接。按照赛博的设想,苏泊尔必须采购安装了其法国同样的设备后,才可保证其质量。“对于他们来说,转移产能有两个关注点,一个是降低成本,还有一个就是要保证质量。”戴怀宗介绍,赛博的设备比之国内类似的要贵了两倍。他最终说服赛博方接受苏泊尔采购国内的类似设备来进行生产,生产的产品质量也达到了要求,“如今他们都还想着也买我们一样的设备呢”。

  好消息是,在绍兴基地投产后,尤其是近两年,赛博开始加速将订单转移到苏泊尔。2012年,苏泊尔的出口业务占到了23亿元,而苏泊尔用自身品牌在东南亚市场的销售则是约1亿元。苏泊尔绍兴基地已经成为赛博最大的小家电生产基地。从总量来看,中国也已经成为赛博全球最大的市场。

  • 责任编辑:漠漠

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