万科千亿帝国的新难题:商业地产战略仍不明朗

2013-04-23 11:23:29  来源:《中国企业家》

  郁亮感叹:大多数人不具备用千亿眼光来看待万科

  在房地产这个疯狂的行业,赶超万科一直是最劲爆的话题,但风光一时的追赶者多数因用力过猛而失误或失败。为何宏观调控愈严厉、愈紧凑,万科愈庞大、愈活跃?

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  48岁的万科总经理郁亮,注定要再过一个特别的本命年。

 

  4月1日,他抵达珠峰大本营。这座海拔8848米的世界最高峰,王石已两度征服,但对郁亮来说还是第一次。

  “王石登山给万科留下了不服输、不断挑战自己的基因。这种基因我有没有责任传承下去?当然有。”出发前两周,深圳大梅沙万科总部,郁亮接受了我们的专访。修身西装、窄脚裤,仿佛时光倒流,2010年之前那段中年发福的时光已经被抹得干干净净。他刚刚创办了万科高管层必修的珠峰行动培训班,“他们的毕业证书要在6000多米的雪山上拿。”郁亮说。

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  登珠峰只是花絮。真正让外界侧目的是,2012年万科业绩到了一个新高峰——销售额达1412.3亿,保持了31%的高增长;利润125亿,ROE(全面摊薄的股东净资产回报)处于1993年以来的最高水平(19.66%)。不仅如此,万科2012年还展开一系列举动——收购香港上市公司南联地产、B股转H股、斩获香港和美国的地产项目、成立商业地产总部——每一件都是行业中的大事。

  宏观调控愈严厉、愈紧凑,千亿规模的万科在郁亮手中却愈活跃、愈轻快,这出乎许多人的意料。2001年,36岁的郁亮担任万科总经理时也正值本命年,彼时王石逐渐淡出公司日常的经营管理,万科许多元老对这个年轻人还不甚信任。

  如今,郁亮带领万科经历了100亿、500亿、1000亿三个跨越,未来3000亿元的规模目标已不再让外界惊诧。作为创始人,王石仍是这家中国标志性房地产企业的精神领袖,但万科也植入了愈来愈深的郁亮风格。

  正因如此,再光鲜业绩也无法阻挡外界对王石、郁亮关系的种种揣测。关于万科海外业务、商业地产等一些分歧的声音,均解读为王石和郁亮争夺公司控制权。自2010年万科千亿之后,各种宫斗版本的故事便广为流传,2011年万科高管离职事件、安信地板事件乃至这次郁亮登珠峰,都演绎出很多议论。这背后,是人们对这家世界第一大地产公司领导人的交接班、乃至它未来走向的关切。

  至少从表面上看,郁亮没有让外界,也没有让王石失望。在这个疯狂的行业里,赶超万科一直是最劲爆的话题,100亿规模时的顺驰、500亿规模时的绿城、1000亿规模时的保利、恒大等等——这些追赶万科的公司,多数因为用力过猛而失误或失败,它们曾风光一时,但万科始终保持着龙头老大的地位。

  郁亮感叹“大多数人并不具备用千亿的眼光来看待万科。”公司到了千亿,复杂程度大幅提高,难免会有千奇百怪的事情,“单一部门、单一策略已经不能解决问题。”一家千亿公司该是什么样的玩法?万科2012年的诸多变化,为我们提供了一个可资借鉴的样本。

  而这个样本背后所隐含的则是万科这家千亿级企业理想与价值观的传承与嬗变。尽管期间不无波折,个性不无碰撞,但王石的核心价值观得以保留和继承,而郁亮也巧妙地为万科加入了新的元素。

  郁亮没有王石的戏剧性,他擅长把目标变成计划,把计划变成行动,最后用结果来考察行动。支撑这一切的,是他“从来都不缺乏的毅力”。3年前,没有人相信他会登珠峰,而现在没有人不相信。“不要觉得这是多么难的事情,不就是提前安排了吗?”

  告别时,我们预祝郁亮登顶成功,他用一个略显夸张的表情提醒:“登顶不是成功,活着回来才是成功。”

  金融化

  房地产金融化的趋势愈加明显,而万科几乎抓住了资本市场所有可能的机会

  这一次,万科又站到了顶点。

  2月27日晚,万科公布2012年业绩之后,股价两天内上涨10%,同时带动房地产板块上涨5%。这是一份有着很多惊人数字的年报:2012年,万科收购了28家地产公司,平均13天收购一家;销售额刷新世界纪录;税收、利润、ROE均处于历史最高水平。

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  万科在资本上的斩获尤为亮眼,2012年,它收购南联地产、B股转H股,皆在房地产行业引起不小震动。

  “万科B转H一旦获批,能有的资本平台基本上都有了,没有人能比。”盛富资本董事长黄立冲说,万科做商业地产一直遮遮掩掩、欲说还休,其实郁亮最大顾虑并非王石,而是资本。

  “万科600多亿净资产,这算比较大了吧?但不就才600多亿吗?你多少钱可以压在那不动?”郁亮曾经算过一笔账,做一个10万平米的城市综合体,资金占用之大,相当于少开一个地方分公司。国外商业地产都是通过REITs(房地产信托基金)的方式做,有很好的融资工具和套现工具。但在中国,房地产融资主要依赖银行,调控已将资本市场的大门封上,银行渠道也越来越难。

  “既没有低回报要求的资金,又没有套现工具,怎么做?”郁亮说。

  2008年宏观调控,给中国房地产基金带来了机会,金地、复地等公司迅速涉足。2009年,郁亮也专门成立一个部门研究 REITs ,市场上那么多炒房的钱,能不能拿来做房地产基金,“我相信今年万科慢慢会出来一些东西。”郁亮说,未来没有金融工具就等于没有金刚钻,“我们怎么可能放过这种机会呢?”在行业下半场,房地产金融化趋势已非常明显。盖出好房子再也不是竞争力,怎么拿到钱、怎么把钱用好才是竞争力。

  然而,要往更高水平发展,让全球资源为自己所用,万科就必须有更高的平台。2012年,万科收购南联地产、B股转H股,都得益于郁亮长期以来的绵密布局。

  2008年调控来临时,郁亮对未来一个基本判断是,“未来10年在A股融资你想都不要想。”他有经验,从上一轮朱镕基时代的调控到金地上市花了10年时间,一停就停了10年。多年以来,万科一直想在香港上市,但碍于一个问题迟迟没有行动。万科大股东是央企华润,根据相关规定,万科如果要发行H股,华润必须捐融资额的10%给社保基金。“不能说为了万科发展就要华润做牺牲吧?”郁亮说。

  2010年突破千亿之后,万科开始考虑收购一家香港上市公司。郁亮认为,万科这种规模的公司各种资本平台都要有,没有哪一个是主要的融资平台。早在1997年,万科就在香港成立了平台公司,为国内业务做融资,目前已有五六百亿资产规模。

  经过多方挑选之后,南联地产成为目标,并在2012年7月完成收购,更名为“万科置业海外”。流行的猜测是,万科此举是为了降低国内的融资成本。郁亮认为这种说法过于功利,首先南联地产规模很小,交易对价占万科总资产比例不足千分之四;另外根据港交所规定,公司股权转移之后,两年内不能有重大的资产重组。“不要这么功利地去想这件事,你就当成强身健体的一个基础锻炼,各方面准备好之后,万一有机会就是你的了。”他说,万科置业海外未来以香港业务为主,万科与香港新世界合作的荃湾项目,可能由这个平台操作。

  B转H对万科则是意外之喜。2012年底,继中集集团之后,万科成为第二家做B转H的公司,目前正等待证监会和港交所审批。在重要节点,万科总是能迅速地抓住机会。1993年万科发行B股、2007年全流通改造,包括这一次的B转H,万科都尝到了“头啖汤”。“因为我们时刻准备着。”郁亮说,像农民种地,不能说明天下雨今天就不用浇水了,你不能假设这件事情,你要继续每天浇水,万一天气预测错了呢。他所说的准备,包括良好的公司治理、规范的制度、对政策的理解以及行动能力。

  郁亮称B转H是万科的“第二次股改”,目的很简单,就是将B股转换到流通更好的市场,在国内B股已经失去了融资功能。黄立冲认为这件事情的意义远远超过收购南联地产,一旦成功,它使万科在香港大规模融资具备了可能性。

  深圳房地产资深观察人士李咏涛指出,万科几乎抓住了资本市场所有可能的机会,这是它一直领先的重要原因。1993年万科发行B股融资4.5亿港币,为那一轮调控备足了弹药。2003年,万科在行业中最先尝试房地产信托融资,并且曾先后与德意志银行、新加坡RZP、通用电气商业金融房地产公司合作,寻找海外融资平台。2007年之前那轮大牛市中,万科成功地用尽了配股、增发等融资手段,融资上百亿元,这是万科在500亿规模之前连年翻番的重要支撑。这些是郁亮的杰作——除了1990年万科IPO,其后万科所有的资本运作都是郁亮操刀。

  郁亮自述“自己的特长和这个行业现在所发生的变化连在一块儿了。”但他十分反感被贴上财务男的标签,他调侃:所以你要佩服王石多么有眼光、多么有前瞻性。他20年前就预见到了金融化对房地产的影响。

  万科对于金融的重视,也体现在2010年之后的这一轮公司结构调整上。“总部要往战略、金融方向去靠拢,战略、金融变成未来总部很大的事情。”郁亮解释。与此同时,万科将投资、人事等权力下放到区域公司,4大区域公司接管了所有的传统业务。在他的描述中,万科的四大区域公司“未来都可以做到七八百亿的规模”,万科现在搭建的是3000亿规模的管控平台。

  深圳地产界人士透露,最近工商银行深圳分行的一位副行长已经跳槽到万科,给郁亮做助手,“郁亮的优势会越来越明显”。

  纠偏

  2008年万科不仅偏离了市场,也偏离了客户,它今天的很多变化,都始自那一年

  2010年万科首次突破千亿时,保利、中海、恒大等追赶者似乎已近在咫尺。两年后,万科与行业第二名保利拉开了近400亿元的距离。

  说起“老大”的话题,郁亮会有排斥感,“那是把我们架在火上烤”。自从2008年万科遭遇创业来最大的危机之后——负增长、拐点论、捐款门、质量门等等 (见本刊2009年《万科归零》) ,务实、低调、忧患意识就成为郁亮的座右铭。“万科2012年的很多变化,都与2008年的危机有关。”他所说的变化,不止是业绩,还包括万科在资本和业务线条上的许多大事,比如收购南联地产、B转H、香港和美国的项目、社区配套服务等等。那么,从2008年到2012年这5年间,万科到底发生了什么?

王石

 

  王石

 

  在李咏涛看来,对万科这类龙头公司,“不犯错误就是最了不起的成就”。

  但没有人能不犯错误。2008年,万科放弃了深圳湾大运会的春茧项目招标,原本它最有机会中标。如今,华润地产恰恰凭借这一项目,将取代万科成为深圳地产市场上的老大。“我们狭隘地理解了专业化,当时认为自己在体育地产上不够专业。”郁亮说,这个带有体育场馆的综合性项目,万科完全可以“曲线救国”,“我这边建场馆、公园,边上建个住宅行吗?”

  1990年代,万科选择放弃多元化,专业化成为万科的天条。但到了2008年,城市供应的纯住宅用地越来越少,很多项目都有城市功能配套。坚持这种狭隘的专业化意味着万科已经很难拿地。

  “万科跟城市发展脱节了。”郁亮表示。2004年开始,中国城市形态越来越丰富,一批中国顶尖城市进入全新的发展阶段。市场层面也发生很多分化,衍生出商业、旅游、度假、文化、体育等多种形态的地产需求。2008年,当商业综合体万达广场占据城市的核心地段、遍地开花时,万科却只能再回到城乡结合部。

  万科早期靠郊区大盘成功,而今天即便是在偏远的城乡结合部,纯住宅用地也越来越少。郁亮认为,万科不应当拒绝这些新东西,否则就不是城市主流发展商。多次内部检讨后,万科重新定义自己是“城市发展的配套服务商”,“你不给他做配套服务怎么得到发展的机会呢?”

  此后万科大量进入城市旧改项目,深圳6个区的旧改项目都是万科在做。王石与郁亮不可回避地要面对一个敏感问题——商业地产,这也成为万科内部阴谋论的源头。旧改项目多数位于老城区,需要大量的商业配套。2011年2月,王石在APEC论坛上曾有一段激烈的表述:“谁要是多元化,就算我死了,在棺材里也要伸手出来反对。”这立刻被解读为王石反对做商业地产,而郁亮主张做。

  “很多人说我和王石在商业地产上有分歧,其实并非如此,只是他的表达比较戏剧化,理解上会带来一些偏差。”郁亮对本刊表示,当时王石是在总结过去的事情,很多人就误解了他的意思,如果“我和王石在商业地产上没有共识,万科根本不可能做”。郁亮反复强调,万科做商业是为了更好地做住宅,不是“为了商业而商业”,对这几年商业地产的超量供应他持谨慎态度。

  2012年一次采访中,王石认可了万科的这些新业务。他说,做综合项目是董事会的决策,但是怎么做,以前没有经验,郁亮说了算。

  但在商业地产上,王石比郁亮一定更保守。1998年,万科被迫将已经开工的高层写字楼项目海神广场,改成了住宅项目万科俊园。这是万科发展历程中的一次标志性事件,王石在自传《道路与梦想》中详细地记载了这件事,并用心有余悸的口吻对全球商业地产的高风险进行了分析。深圳地产资深人士尹香武回忆,那时一栋写字楼能灭掉一家地产公司,“王石对商业地产的警惕可能源于此。”

  2008年的万科不仅偏离了市场,也偏离了客户。在上一轮牛市氛围中,做豪宅、求暴利,成为一种普遍的风气。“万科也偏离了为普通人盖好房子的初衷,有意无意地往给有钱人盖房子上靠。”2008年调控最危险的时刻,万科有3天零成交,有几天只有个位数成交,资金链极为紧张。郁亮想的最多的问题是,“什么东西是调控来了它还有的?”

  这一年是郁亮职业生涯中最大的一个“坎”,也是万科历史上唯一一次负增长。“2008年万科最大的变化,就是回到企业经营的两个原点:一个点是客户与市场,一个点是股东与员工。”郁亮说,“做有人住的房子”成为万科的基本策略。万科着手做的第一件事是调整产品结构。2010年,万科140平米以下的中小户型占到90%,虽然当年出台了史上最严厉的限购政策,万科却首次突破千亿。2012年万科年报中,最亮丽的数据是高达19.66%的ROE。2008年万科的ROE只有12.7%,5年里几乎翻番,这也主要得益于万科主流产品定位。

  “2010年万科产品结构调整完毕之后,公司已适应了新一轮的调控,我们开始做一些更远的谋划。”郁亮说。

  收网

  两年前的创新布局,在2012年看到了效果,万科已不再是一个单向的旋律,而是更具有立体感的交响乐

  2010年,史上最严厉的房地产限购政策出台时,万科北京公司总经理毛大庆是万科高管层中比较悲观的人之一。

郁亮

 

  郁亮

 

  “我跟郁总说,我们可能遇到了很大的瓶颈,需求可能大幅缩水。”毛大庆回忆。郁亮的回答是,与其猜测,不如去研究该干什么,“说白了,如果大家都不好,那你怎么能更好一点?”万科很多新思路,就是从那个时候开始的。

  郁亮给一线公司充分授权,允许失败,去探索新业务。集团总部也成立了研究小组,和一线公司一起学习、考察,开务虚会。

  郁亮认为自己的主要任务是培养方向感,恰如100个人划船,30个人不动不要紧,但这30个人给你倒着划就坏了。2008年受挫之后,“做有人住的房子”、回归市场和客户的原点,成为郁亮着力培养的方向感。

  郁亮并没有给一线公司下达过任何方式的指示,但各种“回到原点”的新业务相继出现。

  2010年8月9日,杭州万科良渚文化村项目的社区论坛上,万科刚刚开业的自营社区食堂火了起来。食堂每天的流水在1万元左右,以人均20元消费计算,每天有500人消费。良渚文化村是一个占地1万亩的大项目,周边的生活配套不够方便。“一开始只是希望解决小区吃饭难问题,以让利的方式招商,又怕商家没有做好的动力,所以我们决定自己做。”万科杭州公司副总吴蓓雯说。与食堂同时开业的还有一条由包子铺、小吃店、餐厅、咖啡馆组成的美食街,不远处是万科尝试开的第一家菜市场。这些物业都由万科持有,统一招商经营。

  不只是良渚项目,上海万科给业主提供收纳服务的“万物仓”,融快递代收寄、冷鲜配送及物业为一体的“幸福驿站”;北京万科完善的教育配套、社区诊所,以及帮忙看护老人的“托老所”。所有这些服务,都是微利或者贴钱做,而它们最终指向的是项目销售。在暴利时代,开发商都是把房子卖完了事,很少主动考虑在小区做生活配套。“万科这种回归商业逻辑原点、以提高客户居住感受为核心的产品理念,或许会成为下半场最重要的竞争优势。”北京高通智库总经理张宏说。

  当万科一线公司用不同干法、拿出各种创新服务时,毛大庆觉得万科变得立体起来,它不再是一个单向的旋律,而是变成了交响乐。不过,这些服务创新,也只是万科交响乐的一个乐章而已。

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  1、2012年6月20日,万科全国首家“第五食堂”在坂田万科城开张

  2、深圳万科第五园的健身会所和万科书院

  3、万科注重社区文化,很多楼盘都配套了体育场

  4、北京东三环万科公园五号的“新五街”

  1月9日,郁亮在北京低调参加了万科商业地产总部的成立仪式。试水3年后,万科的商业地产终于有了一个相对明确的说法。2010年上半年,郁亮授权万科深圳、上海、北京三家分公司成立商业筹备小组。那时,万科手中已经有相当多的商业地块,很多是几年前所拿项目的商业配套。早在2007年,万科就与凯德置地签订了战略合作协议,由凯德接手万科的商业地块,但凯德最终只拿走了一块地。

  毛大庆曾经给郁亮提建议,这事儿要搞,应该集团成立个公司搞,而不是让大家分头干。郁亮拒绝了这个提议。“他说集团弄个公司,就变成我下红头文件你照做,怎么知道这就对呢?”毛大庆认为这是郁亮的智慧,他从来没有急于去做什么决定,在没学会、没想明白以前,不去搞大跃进。

  实际上,对进军商业地产郁亮一直十分谨慎,“他也在挑,要干什么、不要干什么,怕做了半天白干了。”毛大庆告诉《中国企业家》。

  经过两年多的学习与碰撞,万科做商业地产的思路逐渐清晰、聚焦。万科项目大多位置偏远,“那些地方什么都没有,只有大量的居民,你给他做个商业配套不就满意度提高了?满意度提高了你的房子不就好卖了?”毛大庆说。位于昌平的金隅万科项目很典型,地已经放了很多年,开业之后会成为北京北部核心商业区,一下把昌平的商业全带起来。

  “什么东西能让万科的商业跟人家不一样,还能出彩?”毛大庆认为,万科有这么多居民,那几个做商业地产的公司加起来也赶不上万科,为什么不利用这个优势呢?北京东三环的万科新五街是万科做的第一个社区商业,不足100米的商业街上有咖啡店、美发店、超市、必胜客等等。

  社区商业是未来万科主推的商业形态之一,香港领汇则是其学习的对象。这家公司把香港最底层保障性住房的社区商业都集中起来,不断改造提升,然后在香港上市,非常成功。“普通人也要消费,总要买生活必需品。”毛大庆说,这两年网络购物对传统商业的冲击很大,但对社区商业影响很小。尽管如此,万科依旧小心翼翼,成立商业地产总部之前,万科连续开了3次会议,对万科商业地产的产品、进入城市等等做了非常细致的部署。

  2010年,万科还做了另外两个部署,一是派出7个小组去世界各地考察国际化业务;二是开始谋划收购一家香港上市公司。这两个部署也很快到了收网时刻:2012年7月万科收购香港上市公司南联地产,2013年初和美国铁狮门签订了合作开发旧金山的高端公寓项目的协议,并和香港新世界地产合作开发荃湾项目。

责任编辑: 漠漠
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