中粮“链”局:光环下的隐忧

2013-04-09 08:58:10  来源:国企

  文章来源:《国企》杂志

  六年多时间过去,宁高宁所期望的中国粮油食品业老大的地位已经确立,然而,中粮虽拥有“巨无霸”阵容,却难言真正强大

  文 | 本刊记者 赵春凌

  背景

  2006年10月,宁高宁在中粮集团新标识启动仪式上,意气风发地将此前曾在内部场合多次提及的目标表述为:“将用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业,10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”

  六年多时间过去,中粮虽已拥有中国粮油食品业老大的“巨无霸”阵容,却难言真正强大。近日,中粮集团各上市子公司陆续发布2012年业绩预告,旗下六大上市公司被曝巨亏,令一直高举“全产业链”旗帜的中粮颇为尴尬。

  毋庸置疑,中粮是一个颇为进取的国字号企业,它试图克服被人诟病的“大企业病”,也尽力打造职业经理人队伍。它拥有业内一流的电商“我买网”,又有在开心网上种果树榨果汁的“悦活”,更有国际化青年城“大悦城”等品牌,一向予人新潮派央企的形象,其令人称羡的领先思路堪称金字招牌。

  然而,光环下的“全产业链”模式,交出的成绩单缘何不尽如人意?

  实际上,对中粮的质疑早已有之。在一次内部会议上,宁高宁坦诚:“中粮目前只是增长了规模,把负债比例提高了,由一个瘦子变成了胖子,但这个胖子不是通过真正的骨骼和肌肉成长起来的,脂肪比较多。”

  随着中粮2012年业绩的曝光,针对中粮的质疑之声再度增多。《国企》杂志邀请高校学者及咨询公司分析师,分析中粮模式利弊,为企业发展建言献策。

  邀请嘉宾

  中国人民大学农业与农村发展学院副院长 郑风田

  赛迪经略集团管控咨询中心总经理 刘 波

  东方艾格分析师/新华社特约经济分析师 马文峰

  中投顾问农林牧渔业研究员 宋杰凝

  理想很丰满 现实很骨感?

  《国企》:近日中粮集团各上市公司陆续发布2012年业绩预告,旗下六大子公司陷入业绩泥潭。请问如何看待这一情况?

  刘波:中粮巨亏一方面是国际国内的大环境影响。2012年世界经济复苏后劲乏力。美国量化宽松政策及日元贬值客观上不利于全球经济回暖,新兴市场国家回升动力缺乏,增长趋缓。同时,我国投资、消费、出口增长下滑,出口增长仅为7.9%。受国内外经济形势影响,2012年中央企业交出的答卷并不完美,中粮集团亦难以独善其身。消费环境、出口环境直接制约了10大板块和6大上市公司的业绩。

  另一方面,这也暴露出中粮集团光鲜外表下的深层次内部管理问题:不仅有战略制定的问题,还有战略执行、业务运营、资源协同、核心竞争力打造、可持续性发展等一系列问题。

  马文峰:中粮所处的粮油食品行业均为高度竞争行业,目前处于市场化的初级阶段,拥有大量竞争主体。2012年国内民营的粮食、食品加工企业出现较多的亏损,尤其是中小加工企业,由于原料采购的困难,不少中小规模的企业关闭。面对市场的高度竞争,中粮集团一些竞争行业的经营单位出现亏损在所难免。

  总体来看,中粮加工部门在整个行业中的运营情况还算不错。此次中粮的巨额亏损不是来自加工部门,而是一些风险控制部门市场操作不当之故。这要求国有企业的风险控制部门要严格按照风险控制基本原则做好风险控制,必要时技术止损。另外,国内对全球农业生产的气象信息一直缺少权威发布,仅仅依靠国际机构的二手信息,往往延误国内企业的决策。相关部门应做好全球信息管理。

  《国企》:有人说,中粮做食用油不如益海嘉里,方便面不如统一,巧克力不如德芙,肉食不如双汇等。中粮产业链中,每个板块都有一个强劲对手,这是不是由于“全产业链”模式铺的摊子太大所致?

  宋杰凝:全产业链具有资源把控能力强、占据规模和成本优势、平滑盈利波动等作用,但对企业的运营管理要求水平高,所需资金量大,涉及的细分行业越多,风险也越大,需要企业有雄厚的实力和良好的管理运营能力。

  从管理的角度来看,企业进行全产业链布局并不意味着需要将各个环节做到极致,也没有可能做到如此完美,关键还在于将其中核心一环或几环做大、做强,并有效整合各环节资源,实现紧密对接,从而发挥最大的效益。

  刘波:中粮集团在每个业务板块都有强劲对手,与中粮集团业务布局不无关系。中粮集团在“做大”的指导思想下,对粮油食品加工等传统业务全面扩张,激烈的竞争在所难免。应该说,全产业链在战略层面指导业务发展,对各个业务板块战略引领、内部协同、资源匹配方面有一定的积极意义。而具体到中粮每个业务的发展,需要更加切合实际的目标定位、操作方法和实施举措。

  全产业链战略的确需要研究和再评价。但业绩下滑的内部原因不应完全归罪于“全产业链”战略,好的战略也未必有好的结果。但与战略制定相比,集团战略的执行问题更为突出,具体就反映在10大业务板块的业务战略的制定和资源协同、上市公司核心能力培养、关键业务运营、可持续性的竞争优势打造等方面。

  《国企》:国际知名的跨国粮商均采取了全产业链模式,并实现总体赢利。但也有人质疑 “全产业,全风险”,那么“全产业链”模式在操作中有哪些优势与缺陷?

  郑风田:农业企业属于微利行业。国际知名的跨国粮商均是从种植--物流--贸易,上至贷款、种子化肥销售,中到仓储、物流设施经营,产品的加工销售,下到国际粮油贸易。这些产业链环环相扣,任何一个环节都可以赚钱,各个环节又可以相互调剂补充。因此跨国粮商的产业链优势很明显。四大企业ABCD更是垄断了粮源及港口,这就控制了全球粮食贸易。

  中粮虽然号称全产业链,粮食来源却是软肋。欧美搞全产业链,原因在于历史上几轮大兼并后,小农场主放弃土地,集中到大农场主手中。可以从源头上搞产业链。而中国土地多在农民手里,太分散了,无法集中,仅有新疆和黑龙江等地偶尔有大农场。更何况,农村土地属集体所有,可租不可买卖。没有粮源这一重要环节,中粮的产业链显然是有缺失的,只能算是“半截子”产业链。

  刘波:“全产业链”模式在实际操作中可谓优劣互现。它的优势是,可以在一定程度上规避风险,通过产业链掌控或提升话语权,有效整合内部资源,可以在一定程度上规避运营风险;可以减少中间环节,降低交易成本,实现内部成本转化,提高市场影响力,增加销售收入;提高行业壁垒,增加话语权和对产业控制能力。获取信息优势和垄断优势。简化内部交易,提高交易效率等。

  “全产业链”的缺陷表现在五个方面:1. 以资源垄断为特征,缺乏体制活力,难保可持续性。内部专用资产增加,外部活力降低,逐渐对外部的适应性和灵活性变差。专用能力也逐渐弱化。2. 产业链过长会产生“牛鞭效应”。产业链末端的信息传导变慢,风险被逐级放大,对市场逐渐变得不敏感,导致潜在缺陷的放大。3. 全产业链布局导致资源分散,难以形成高端优势。缺乏稀缺资源、关键资源的控制权和话语权。4. 管理水平要求高。对集团管控、资源配置能力、信息化程度、金融与资本市场运作等都提出很高的挑战。5. 对某些波动性较大的环节缺乏敏感度。由于集团体量大,对细节信息难以有效掌握,对市场、消费者等缺乏及时响应。

  “全产业链”并非万能,需要诸多的假设条件,在实际操作中存在一定难度。许多企业尝试建立全产业链过程中付出了相当的代价,能够取得的成功也是少数企业在关键领域的成功。

  问诊中粮扩张之路

  《国企》:近几年来,中粮在一系列并购豪举中,有哪些亮点或败笔?

  郑风田:规模增加要有助于企业竞争力的提升,而不是扩大规模后反而背上了包袱。中粮的摊子铺得太大,并且很多时候中粮收购的并非优质资源。如牛奶没有收购质量与口碑更好的三元,果汁没有收购娃哈哈等等。以蒙牛为例,当时它已经在走下坡路,并曾面临恶意收购危机,不找中粮就濒死了。

  另外,中粮原本是贸易型企业,一些高管都属“外经贸派系”,不是从市场打拼出来的,从贸易转到实体有一定障碍。收购民企后,人力资本不够,原来的经营者转变成国企经理人后,危机意识差,赢利动力不足。像民企蒙牛傍上国企中粮这棵大树后,如今“不民不国”,反倒失去了从前置之死地而后生的魄力。可见,并购后的整合非常重要。

  刘波:合并中谷集团成就中粮全产业链战略的重要一环。合并中谷符合利益互补、优势共享的中粮原则,并且客观上弥补了中粮在粮食流通环节的缺憾。同时,也帮助中粮在区域管理、营销渠道、网络技术等方面提升,有助于价值链的完善,通过集团学习和模式复制,便于整体战略的贯彻。中粮、中谷文化融合性强,有利于中粮战略的执行。

  蒙牛则是中粮横向并购战略的隐痛。横向并购并不利于中粮资源的有效集中投放,不利于产业生态的建设,短期内的产业链难以形成协同合力。由于文化理念、商务模式、营销策略、领导风格迥异,整合难度大,长期貌合神离,难以形成合力。鉴于蒙牛一系列不良表现和违规事件,在连带的品牌效应下,对中粮集团母品牌造成了损害,中粮也被打上食品安全问题的标签。

  《国企》:中粮实施一系列并购,背后需要坚挺的资本支撑。如何评价近年来中粮的资金链情况?

  马文峰:中粮集团的扩张路径实现了中粮集团在食品行业的快速发展。伴随集团产业范围的不断扩大,规模的不断扩张,资金需求也急剧膨胀;但是高度竞争行业的企业通常利润率较低;加之国有企业的低效,导致集团竞争力和盈利能力下降,这是全球国有企业面临的共同难题。

  刘波:连年征战对中粮资金安全提出了严峻挑战,负债率逐年攀高,2011年集团负债率达到65%高位,资金流动性不足致使公司以短期债卷进行融资备荒,加重了企业资金负担。而12年的亏损又雪上加霜。2012年屯河归属于股东的净利润亏损达7亿~7.7亿元;糖业板块受糖价下跌影响出现亏损;中国食品的厨房食品业务预计亏损1亿港元。其他葡萄酒、食用油、五谷道场也出现亏损。

  中粮集团长期扩张造成的现金流紧张、资金安全性和资产负债现状很令人担心。中粮的资金安全不容乐观,中粮集团的融资模式也非常单一,仅通过上市子公司进行短期融资券、票据融资等方式筹集资金,显然不及ADM公司,也难以支持正在打造的酒业、地产、酒店等业态。依靠自身的金融系统能否为中粮打造安全的资金链,目前还难以定论。

  《国企》:从当初以贸易为主的国有企业,到如今覆盖食品行业全产业链的国内老大,如何评价中粮集团的扩张路径?

  刘波:中粮并购扩张可分为三类:基础性业务扩张(中土畜、中谷),聚焦大宗贸易,基础加工业;相关增长性业务扩张(屯河、蒙牛、四方糖业等),聚焦业务增长,注重深加工和品牌运作;储备型新型业务扩张(丰原生化、吉生化),聚焦清洁能源、生物化工等战略性新兴产业。

  中粮集团的扩张路径是明确和有建设性的,对我国粮食安全有重要贡献和战略意义。但也暴露出很多问题。第一,中粮持续扩展难免消化不良。粮油领域复杂性远超当年的华润。中粮照搬华润扩张模式,为“全产业链”而进行产业链扩展,缺乏良性循环和消化吸收,对复杂性和可持续发展考虑不足。第二,产业链扩张大而不强,没有在核心领域形成一家独大的绝对优势,未形成独特能力并转化为竞争力。第三,产业链前端缺乏掌控力,全产业链根基不牢。生态农业、养殖业、物流仓储等优势不明显,基础建设差距较大。第四,产业链终端影响力不足。销售网络、渠道建设、品牌服务、业务创新模式等亟需加强。第五,全产业链扩张忽略了价值链。单个业务、产品的价值链管理不力,盈利能力差,协同效应未曾显现。

  个人认为,中粮集团的扩张并未完全遵循宁高宁提出的战略构想。应该是战略执行中发生了战略构想的延展与偏差,或者是战略传导机制弱化了战略执行力。战略偏差的根本原因是不能有效管控业务单元和下属经济实体,致使有些业务发展发生了偏移或边界扩张,进入产业链非核心环节和不相关环节;另一方面,战略执行力不足,对于核心业务、核心产品、核心价值的资源支撑力度不足。如此一来,扩张就成为彻头彻尾的规模扩张,而不是内涵式增长。

  宋杰凝:中粮集团近些年的扩张步伐、态势较为迅猛,一方面可以说与我国农业板块迎来的发展机遇有关;另一方面,与国家政策支持鼓励也有很大的关系。中粮迅速扩张,过程稍显粗放,在内部资源整合、产业链条衔接等方面还有待完善。中粮近些年大规模的并购扩张之路,难免会有所粗糙。资源整合、内部管理关系理顺、产生合力需要一定时日。

  如何打造核心竞争力

  《国企》:中国部分企业遇到的问题,是把规模扩张起来,却把核心竞争力做漏了。当年的巨人集团和三九药业,如今的中国远洋和中钢集团等,或多或少地存在这样的问题。在您看来,中粮集团如何进一步增加核心竞争力?

  郑风田:中粮集团的传统优势在融资与贸易方面。以前中粮是粮食对外进出口的唯一窗口,国际经验丰富,现在的策略却放弃了外贸优势,反而是国外融资,国内大举并购。这一方向是不正确的。

  中国是全球最大的粮食生产国,也是最大的进口国,却在粮食定价权上始终没有发言权。中国的粮食安全形势极为重要。作为承担国家战略的央企,其被赋予的攘外功能难以体现,中粮对此难辞其咎。中粮几十年来被赋予了众多垄断资源,应该更多地到国际市场与ABCD四大粮商争夺话语权。如今却只能在国内争斗,“窝里横”。近年来,中粮与中储粮互相进军对方的优势领域,内耗严重。

  中国土地有限,但走出国门到处是土地,日本在海外购买的土地已经远超本土。中粮应该从国家战略的高度来定位自己的角色,不能自降身段,单纯成为唯利是图的企业。希望中粮也能像“两桶油”那样,到国外跑马圈地,为国家找到更多的粮食资源,确保粮食安全与稳定。

  刘波:历经多年的扩张,中粮集团需要适时进行战略调整,放慢全产业链步伐,从大跃进中思考如何打造核心竞争力了。一是调整产业分布和产业布局。从地域结构、产业结构、业务结构、产品结构多维度调整。从集团层面对结构性矛盾进行深耕处理,并着力完善全产业链的传导机制。二是业务归核化。着力打造核心业务,将核心业务做强,敢与世界一流企业(如俗称的ABCD)一竞高下。三是强化集团管控,优化资源配置。加强战略、业务、财务、文化等管理和控制,加强产业协同,增强集团公司的核心能力和权威性。四是增强创新能力,特别是从依赖终端、渠道、投入、规模化的模式转换到核心技术和管理模式创新的方向。

责任编辑: 左路标
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