苏宁变阵:从横向到纵向 虚拟公司化运营

2013-02-28 16:11  来源:第一财经日报

  一周前,“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。新模式、新组织、新形象的“三新”定调,更名和更换企业视觉识别系统(VI)的背后,是苏宁谋划已久的战略转型。

  苏宁的云商版图可以概括为“店商+电商+零售服务商”。

  日前,苏宁云商集团副董事长孙为民在接受《第一财经日报》记者采访时表示,云商架构将让线上、线下资源“做乘法”,通过放权到28个事业部,进行“虚拟公司化”运营。

  “乘法”的逻辑

  对于传统零售商而言,“触电”最为纠结的是,线上线下“互搏”怎么办?

  孙为民没有否认这一点,他称:调整之前,苏宁线上和线下好像一个是空军、一个是陆军,在各自领域独立竞争;两者也会有一些协同,但更像“某个特定时期形成的联合军演,造个势而已”。

  苏宁希望“修正”这一现象。“从2009年开始,苏宁就在思考:互联网(物联网)对传统零售业的渗透,以及渗透怎么将两者结合。我们开始是先知道了(变革)内涵是什么,但是到底用什么词才能概括它,颇费了一番周折。”孙为民表示,“苏宁云商”是从80多个名词中经过数轮讨论选出的,“我不敢说‘云商’这个词是最能准确概括的,但是我们想尽量贴近,让消费者容易理解,同时体现我们改革的决心。”

  “电器”二字一去,意味着苏宁的业务范围不再受限于此。这在云商矩阵的总部经营层尤为明显:设立电子商务、连锁平台和商品经营三大经营总部,涵盖实体产品、内容产品、服务产品三个大类的28个事业部。

  具体而言,连锁平台经营总部下设连锁店事业部、商业广场事业部和乐购仕事业部;电子商务经营平台则下设网购事业、移动购物、商旅、本地生活、金融产品、数字应用、云产品、物流等8个事业部。

  按照孙为民的解释,上述两个平台将在专业领域各做各的,连锁平台主要负责实体店面的商业规划、商业业态等;而电子商务平台则主要是电子商务平台的业务规划,主推虚拟化商品的运营;其余涉及双线经营的品类,归属于商品经营总部。

  孙为民形容称,合并之后,线上、线下两个组织已经从“两个脑袋四只手”变为“一个脑袋两只手”。他表示“一个脑袋”是集团向每个事业部充分放权,每个事业部可以自行决定在线上、线上的投入比例等。基于此,每个事业部更像虚拟的公司化,灵活性更大。

  “可能也会有不平衡。”孙为民认为,最大的目的在于线上线下两大平台的协同性,以及在行业竞争的充分独立性;另一方面,互联网的成本非常高,伴随传统的线下零售不断涌入线上,引流成本永远降不下来,架构调整就是为了“做乘法”,让资源尽可能地产生叠加效应。

  但是,线上线下完美融合只是最理想的状态。“(这样的调整)不是说没有任何弊端。”孙为民坦言,由于管理上由“横向管理”向事业部“纵向管理”倾斜,各个行业间的协同可能不如过去那么强,这将通过总部管理层做出一些协调。

  苏宁置业的角色

  在苏宁的云商模式中,苏宁置业无疑比较特别,因为云商模式中的商业广场事业部与之休戚相关。

  孙为民认为苏宁置业的模式与万达不同:“苏宁置业是一家独立的地产公司,但其发展是以苏宁集团的商业规划为导向,而非单纯的地产规划。”其透露,苏宁置业99%的项目是为苏宁商业规划服务的;早在2005年~2008年,苏宁在全国已经有了3000多个商圈的规划。

  “置业和平台的建设投入算起来很大,但相当于给苏宁未来的发展埋下一座座金矿。”孙为民计算了一笔账:假如10~15年后能够收回线下广场的租金成本,线上流量等已经形成规模,苏宁未来的运营成本将大大降低,这些都是长远的规划。

  苏宁置业官方消息显示,苏宁置业在全国储备开发了80余座苏宁广场等系列产品,包括南京、镇江、无锡、徐州、青岛等城市中心地段的系列大型商业综合体——苏宁生活广场。

  显然,大苏宁的商业图谋还只浮出了苏宁云商一角,苏宁置业、苏宁金融等业务仍然藏在水面以下。但苏宁未来的挑战仍然不小。“线上线下各有短板,两者融合的成功经验国内外都比较少,需要自己做的过程中不断调整。”孙为民说,“中国的零售业已经被平台绑架了,苏宁云商要通过商业模式本身来盈利。”

责任编辑: 欧阳卿
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