很久以前，广药集团和加多宝结婚了，他们生产了一罐凉茶，叫做王老吉。后来他们离婚了，一罐凉茶就成了两罐了：一罐叫加多宝，一罐叫王老吉。再后来，王老吉和加多宝围绕着商标归属、包装、广告语等天天打官司，这一打就是近4年，最后打到加多宝“红色外衣”都脱了，不得不换上了土豪金的外衣，加多宝和王老吉也在中国饮料业内上演了一部凉茶恩仇录。

　　缘起租赁经营

　　加多宝、王老吉之争的来龙去脉无需细说了，大概起因是若干年前国企广药集团将其旗下的传统凉茶品牌“王老吉”部分（红罐）租给了与王老吉凉茶创始者后人有关的香港鸿道集团旗下的加多宝集团。

　　广药与加多宝的争斗，其实早在10年前就埋下了隐患。1995年，广药集团将红罐王老吉的生产销售权益租给了加多宝。王老吉品牌崛起后，广药自己则生产绿色利乐包装的王老吉凉茶，即绿罐王老吉。1997年，广药与加多宝的投资方香港鸿道集团签订了商标许可使用合同，从那时开始，“王老吉”便有了两个爹，加多宝经营饮料属性的红罐王老吉，广药则经营药品属性的绿盒王老吉。2000年签订第二次合同约定鸿道对王老吉商标的租赁期限至2010年5月2日到期。

　　在2002年至2003年间，加多宝的投资方鸿道集团与广药签署了两个补充协议，将“王老吉”的生产销售权租赁期限从原定的2010年5月2日延长至2020年，条件是加多宝每年向广药缴纳商标使用费约500万元。正是这两份补充协议的签署，成为了广药与加多宝分手的导火索。

　　但没想到的是加多宝的市场运作能力超强，竟然在短短几年内将一种原来只在岭南地区有市场的中药凉茶卖到了全国，年销售额竟超过160亿元，使“王老吉”成了国内市场唯一能与可口可乐比肩的一线大品牌，品牌价值亦达千亿规模。

　　王老吉，一个拥有180多年历史的中国老字号凉茶品牌，在香港鸿道集团旗下的加多宝公司运营的10余年时间内，其商标品牌估值一度高达1080亿元。广药集团当年怎么也没有想到，曾被打入冷宫的产品如今会变得如此火热。就像一位亲生父亲，看着自己当年送养出去的孩子长大有出息后，便开始坐不住了。

　　丑女无人问，美人是非多。亲手把王老吉由丑小鸭养成大美女的加多宝又怎甘心将这棵已经长成的巨大的摇钱树拱手送人？2008年开始广药与鸿道交涉，但一直没有结果；同年8月广药向鸿道发出律师函，称李益民签署的两个补充协议无效。

　　2011年4月，广药向中国国际贸易协会提出仲裁请求；2011年12月29日，此案进入仲裁程序。原定2012年2月4日作出裁决，因各种原因被推迟。2012年5月9日，中国国际贸易协会作出裁决，要求加多宝停止使用“王老吉”商标，广药胜诉。

　　对簿公堂4年败北

　　至此，王老吉和加多宝无论是外包装还是广告语，乃至产品配方始终纷争不断，最后不得不对簿公堂。

　　基于某种原因，红罐“王老吉”的娘家广药集团于2012年通过司法手段强行从加多宝手中收回了王老吉的品牌使用权。2012年7月16日，北京一中院终审裁定加多宝禁用王老吉商标，王老吉的商标之争暂时告一段落。之后，红罐“王老吉”广告更名“加多宝”。

　　改名加多宝后，加多宝就在店堂告示、电视媒体、户内户外媒体、报刊杂志、互联网及产品包装等各类途径发布、传播“加多宝凉茶连续7年荣获‘中国饮料第一罐’”、“加多宝连续7年荣获‘中国饮料第一罐’”、“加多宝凉茶荣获中国罐装饮料市场‘七连冠’”以及与此内容或表达近似的广告内容，这样以来，双方的一场营销和法律大战也从此开始。

　　2013年1月13日，广药提出“诉中禁令”并获得广州中院支持，禁止加多宝使用“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”的广告语。当年8月6日，针对加多宝“中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝”的广告语，广药集团已向广州中院提起禁令申请。12月20日，广州中院作出一审判决，判令加多宝停止使用“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”等改名广告，并赔偿原告广药王老吉损失及诉讼费1080余万元。加多宝当庭表示不服判决将上诉。

　　2013年12月24日，加多宝因“怕上火喝王老吉”这条广告语诉王老吉不正当竞争。重庆一中院判决认为，王老吉不构成不正当竞争，驳回加多宝公司索赔1000万的诉求。

　　2014年5月7日，广药集团又正式启动对加多宝自2010年5月起两年间使用王老吉商标的侵权行为的诉讼，广东高院当时立案，索赔金额为10亿元。11月18日晚间，广药集团表示刚刚收到来自广州中院的《民事判决书》：加多宝不能在广东地区继续使用“10罐凉茶7罐加多宝”等广告语，且要赔偿广药集团方面500万元。

　　2014年12月19日，广州下着淅淅沥沥的小雨，加多宝诉广药包装侵权的第一号案，以及广药诉加多宝包装侵权的第二号案，两个案子合并在广东高院开庭审理。加多宝一审败诉，立即停止使用与涉案知名商品王老吉红罐凉茶特有包装装潢相同或者相近似的包装装潢，停止生产、销售上述包装装潢的产品，销毁库存侵权产品以及各种相关宣传等，并在7日内赔偿广药经济损失1.5亿元以及合理维权费用。

　　在这场持久战中，加多宝凉茶的广告语，也从“王老吉改名加多宝”逐渐演变到“中国每卖10罐凉茶7罐加多宝，怕上火更多人喝加多宝，配方正宗当然更多人喝”、“全国销量领先的红罐凉茶加多宝”。而收回了王老吉商标的广药集团一直紧追不舍，不仅声讨广告语，还不断索赔，直到加多宝失“标”再丢“红罐”，一路败下阵来。

　　中国式蹩脚合作

　　加多宝和广药的合作可谓是江湖式进入，法律式退出，这和众多的中国式蹩脚合作是一样的，合作之初，加多宝就埋下失败的种子。

　　加多宝公司支柱产品是红罐王老吉，没有红罐王老吉就没有加多宝。因此，加多宝是产品品牌运营商，而非企业品牌运营商，而红罐王老吉的商标所有权并不是加多宝，换句话说，王老吉只是广药集团寄养在加多宝旗下的干儿子，随时有可能被亲爹叫走。因此，加多宝战略一开始就存在两种风险，第一，依靠单一品牌，一旦王老吉品牌出现类似三鹿、双汇的事件，那么加多宝将很难翻身；第二，加多宝所依附的品牌“王老吉”是租来的，不是亲生儿子。

　　合作初期，加多宝就应该明确合作思路，在合同中完善对王老吉商标的控制，而商标控制权只有年限没有保护。此外，合作中期，加多宝也错过了修正合作内容机会。在这5年中，加多宝组建了生产、团队、渠道等等。在这个时候，如果和广药谈判，修正合作条件，其实还是很有条件的，但是加多宝似乎没有去做这个事情。从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了给广药做嫁衣。

　　可以说，加多宝如果有系统的战略思维，那么他就应该在销售达到25亿的时候考虑企业战略的风险。如果说在2005年达到25亿的时候还没有这种意识，那么在2007年达到90亿的时候，是不是应该有这种战略意识呢？

　　遗憾的是，加多宝团队中没有战略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略上的失误持续到了今天。

　　想想看，如果2007年，王老吉销售额已经90亿，加多宝还和广药有合作谈成的机会吗？应该说，这个机会已经是零。在那个时候，加多宝应该启动第二品牌，用加多宝也好，用别的品牌也好，巨资打造和自己所持有的王老吉品牌的竞争品牌。可是，在市场上，看到却是无战略、不从容的加多宝，看到的是仓促更换品牌、仓促渠道物料变革、仓促中的法律应诉等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他辅助性的保护。

　　对于任何企业来说，内部控制应当包括五个要素，即内部控制、风险评估过程、控制活动、信息与沟通、对控制的监督。任何企业在经营活动的过程中都会面临各种风险，企业应当识别这些风险并采取一定应对措施，这就是风险评估过程。

　　从2004年李益民受贿案东窗事发开始，到2005年李益民被判处无期徒刑，行贿人陈鸿道弃保潜逃，这其实是一个很明显的风险隐患。加多宝此时至少应当意识到因行贿签订的续约合同可能存在问题，并就此事进行法律咨询，提前采取应对措施。那么加多宝也不至于2011年仓促应战。

　　另外，2010年5月1日，第一次续签合约到期，广药集团曾跟鸿道集团交涉，然而不管是鸿道还是加多宝都未给予回应并采取应对措施。直到广药集团声明提请仲裁，加多宝才开始在广告中“去王老吉化”。显然，加多宝缺乏完善的风险评估过程，由于对风险的不重视，加多宝错过了挽回损失的良机。

　　加多宝虽然自觉有很多冤屈，但倘若拥有完善的内部控制，其完全可以避免不必要的损失。 此次凉茶之争事件可谓前车之鉴，为我国的公司企业敲响了警钟，使企业所有者、管理层清晰认识到建立完善的企业内部控制的重要性。（文/喻春来）